九月的神州大地，正经历历史上最热的高温时刻，在高温下进行的田径十项全能比赛是对人的体力和意志一个巨大的考验。与此同时，罗开其却经历了另一种“三项全能”考验。

高创公司是国内有名的流媒体视频系统开发公司。近日，公司CEO对IT部门进行一次全面的检视，评估IT对业务流程的影响，要求IT部门要能满足日益增长的业务需求，提升业务效率。但是检视结果使CEO忧心忡忡，CEO发现公司IT部门能力存在巨大缺陷，IT规划不足以推动公司沿着既定业务战略目标前行。究其原因，是没有一个得力的CIO，公司在IT方面各自为政、没有重心、控制乏力。

高创公司CEO认为要打破公司IT的困局，必须寻找一个“三项全能”的CIO：一是能担当领导公司IT规划的重任，二是懂公司的业务流程，三是能与公司主要业务部门的领导搞好关系。经过考察，罗开其被认为是一位具备三项全能的选手而被提升到CIO位置。我们在这里分享高创公司寻找三项全能的CIO之旅。

担当公司IT规划的重任

“凡事预则立，不预则废”。因此高创CEO定下的第一条CIO选人标准就是，CIO必须是具有大局IT规划能力的人，CIO首要的工作是制定、实施和沟通与公司总体业务战略相联系的IT规划和方案。

在高创确立了第一个条件后，CEO与多位的CIO候选应聘者进行了面谈。其中不乏真知灼见，但许多都只谈到了IT规划的某一方面或某一层次，在这里，我们仔细看看罗开其对IT规划的理解。他认为IT规划必须满足这三个方面：一是IT规划必须干脆利落、清楚简单，不需要多加解释就能使公司的高层都能理解。二是公司的管理人员、IT人员和各业务部门的人能够容易地记住和重复它。第三更重要的是IT规划必须在公司的最高管理层得到回响，因此IT规划必须牢固建立在对公司业务发展战略的深刻理解之上。

在与高创公司高层面试会议上，罗开其谈到就IT规划而言，内容的大小并不重要。一个好的清晰的IT规划用一张纸或者一张演示幻灯片就能够讲完。但根据该IT规划制定的计划却必须有深度和实质内容，而且要有足够的细节，这样才能有效监测行动和可度量的结果。

其中值得一提的是罗开其深深打动高创高层的一段话，罗开其表示IT规划必须通过恰当的方式沟通。作为CIO必须亲自出马向公司高层领导解说IT规划的蓝图，要做到当有人问起高层领导时，高层领导能向任何问起的人清楚地解释规划。
精通公司业务，IT管理出效益

传统上很可能认为，只要你是计算机专业毕业的，懂硬件、懂软件、懂网络，你就可以干CIO了。这样的CIO只讲对了一半，高创公司原CIO就是一个只懂计算机的传统意义的IT人，因而让高创公司吃尽苦头。因此高创公司选CIO的第二个条件是：CIO必须具备一个非常重要的特点——即对公司业务的深刻理解。

今天在银行，CIO是否需要懂金融？今天就算CIO在一个卖饲料的公司，就是做猪饲料、鸡饲料的，那么CIO是否也需要懂其中的业务？高创公司的教训是如果一个CIO不懂业务，那么IT技术一定不能有效的提高业务流程的效率，同时他也一定做不长久。CIO的专长知识就是硬件、软件、网络、未来 IT技术发展的趋势，怎么计划、如何部署等等。然而，罗开其认为这样的CIO仅仅符合标准是不够的。罗开其在与高创领导面试中表达了CIO为什么需要精通业务的三个见解。

(1)精通业务才能创新业务流程。CIO想要为企业带来效益，首先要具有业务思维能力。因为只有在具备业务视野之后，才会想到如何利用IT创新业务流程。CIO本职工作之一就是进行业务流程创新。站在CIO的角色来看，实际上很难去创造和发明新东西，那么关键在于如何就现有的产品和业务，用不同的手段去创造或改良以获得更多的价值。因此，只有在这个业务知识领域之外再加上IT的专长知识，才是一个符合标准的CIO。

(2)熟悉业务才能管理好业务。有一句话所有企业都耳熟能详：“管理出效益”。互联网的出现，使CIO的角色变得非常重要。IT技术的进步把过去很多传统的定义全部也改写了。只有结合对软件技术、趋势和现实的了解，加上对业务的理解，这两个东西综合起来，才能最大限度发挥IT价值。CIO基本门槛是计算机门槛，但只有再结合对业务的理解，这才是真正的CIO。我们发现许多CIO都表示希望提升自己在公司内的价值定位，但是调查显示，大部分CIO并没有将他们必须要完成的任务纳为优先重视的日常工作，原因往往在于他们对公司的业务发展缺乏认识。

(3)熟练业务才能变革业务流程。CIO应具备的技能组合有多方面的，包括业务领导力、跨部门业务知识、财务分析能力、具体的行业知识和技术洞察力。要成为到优秀的CIO是非常困难，主要的原因是：很少有人能够同时具备业务和技术洞察力。为了适应公司的增长发展，许多公司的业务流程或多或少都需要变革和改良，作为公司业务流程的变革发起者，一般来说会给CIO带来许多推动变革的机会，但是CIO也要面临许多反对变革的力量。不熟练业务就没有说话的立足之地，推动变革基本上是空谈，无源之水。

会拉关系的CIO

当大家看到高创公司候选CIO第三个条件是：会不会拉关系的时候，大家一片哗然。会不会拉关系一直是大家心照不宣的事情，但从没有这样公开的宣称会不会拉关系是作为CIO的必须条件之一。

拉什么关系？罗开其是这样的回答：一是拉CEO的关系；二是拉IT团队的关系；三是拉其它业务部门的关系。很多CIO都忽视了与高层管理团队中的其他关键搭档逐一进行沟通。事实上，CIO不仅要与其它同事沟通IT能为公司做什么，还要和他们探讨技术能为他们本身做什么。这样的沟通是很关键的，并且要求CIO掌握一定的沟通方法与技巧。

(1)拉好和管理好CEO对CIO的期望

毕竟，大多数CIO与CEO或其它的高层领导职位不同，不是从诸如营销、财务之类的公司的传统部门成长起来的。因此，CIO需要更有效地和 CEO沟通。CIO须仔细评估和培养CIO与CEO之间的关系，以确保两者在领导风格上的差异不会影响技术的潜在业务价值。当CEO在寻求业务增长机会时，CIO必须提出IT技术是如何实现并为达到这些业务增长机会创造条件和机会。这样的企业才会受益于领导间高效沟通效率的提升。

(2)拉好IT核心团队的关系

CIO应该专注于培养IT核心团队，以增强团队对达到公司目标的信心，同时CIO需要关注IT部门是否具备实施新创意的储备人才。高创原CIO其中教训之一就是不能成功地进行IT团队的关系管理。当在发展及维护IT团队关系方面稍有疏忽，就会有诸如价值观或与质量相关的诸多重要问题出现，并伴随着IT骨干人员的流失，对此高创公司曾深受其害。

“就算你手头有一整套合适的综合考虑了业务运营、增长和转型的方案，但你没有得到你的实施团队的足够支持，你也会一事无成。我们也曾给老板提供了一系列符合业务发展的软件、政策及程序。但结果如何？我们还是陷入困境”，这是高创公司一位IT骨干对罗开其的忠告。

因此，培养IT部门骨干力量，拉好内部关系，才能让你上阵时没有后顾之忧。

(3)拉各业务部门的关系：

许多CIO虽然已经与其所支持的业务部门建立了良好的关系，但仍然发现自己不能融入公司的整体文化中，无法与公司的大方向保持协同。虽然许多CIO具备了跨部门视角，但现实往往是，大多数公司管理体系和文化并没有给跨部门合作预留空间。通常，这样的事情可能是归咎于业务部门领导或他们的资深职员，或者是那些自认为是所在业务部门的技术通的“半瓶子醋”的不合作态度。对这些人，CIO必须能够挺身而出与他理顺关系。特别是大型的管理软件的出现，像ERP，有财务、有生产制造、有供应链、有物流、有人力资源管理、有客户关系管理。所有的东西都有了，开始需要做一个有序的整合。那么各部门的人际关系的整合就是IT技术能否成功的一个关键的因素。

CIO处于IT政策、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和协调者的角色，与各业务部门、最高领导层和一般用户合作，让他们都参与进来。总有一些人认为IT应该纯粹是辅助业务的后勤部门，认为CIO不应有否定业务部门的IT要求的权力。会拉关系的CIO会让其他人知道这一点，就是用大家都看得见的标识来表达和认可IT对公司业务的重要性，将IT看做是公司的一个业务经营单位，就像其他真正的业务经营单位那样。抛开认为IT部门只是辅助业务的后勤部门的陋见，获得业务经营单位领导和公司领导层的信任和关注，从而更有效地应用技术来实现业务目标。因此，会拉各业务部门关系的CIO才能将各种管理软件整合并运用于企业的IT战略中。

CIO通过拉好这三方面的关系，再加良好的团队合作，将IT的战略思维与技术的有序整合思想完美地结合起来，将是企业长大长结实的发展之路，也是普通CIO向优秀CIO转变的唯一之路。