雅芳CIO Donagh Herlihy认为，IT的挑战，同时也是其美丽之处，就是它总是在变化。

1886年，“雅芳之父”大卫·麦可尼(David McConnell)从一张随书附送的香笺中受到启发，创造了第一瓶小圆点香水以及同系列4款香水，“加州香芬公司”(California Perfume Company)由此诞生。出于对伟大诗人莎士比亚的仰慕，1939年，麦可尼先生以莎翁故乡一条名为“AVON”的河流重新为公司命名。到今天，雅芳已经有了120多年的历史，位居全美500强之列，它向全球100多个国家和地区的女性提供两万多种产品。每时每刻，在世界范围，都有约600万名销售代表活跃在销售第一线。

在全球，雅芳有约1500名IT专业人士，而这样一个庞大团队的领导者就是Donagh Herlihy。2008年3月Donagh Herlihy加入雅芳，现任雅芳全球高级副总裁兼CIO。在制定IT战略及建立IT团队方面，Donagh Herlihy有着丰富的经验。在此之前，他是美国箭牌糖类有限公司的CIO。从一家食品类全球公司到一家服务于女性的全球公司，Donagh Herlihy会给百年雅芳带来哪些变革?在新的一年，他又会将雅芳带领到哪里?《CIO INSIGHT/信息方略》杂志社记者与Donagh Herlihy进行了一次访谈。以下是经过编辑的对话。

CIOI：你到雅芳担任CIO的职位已经有近两年的时间了，在这段时间，你给雅芳带来了什么变化?

Donagh Herlihy：雅芳既是一个全球消费商品的公司，聚焦于建立品牌以及产品的创新;同时，它也是一个直销零售渠道，拥有超过600万积极的销售代表，出售商品并提供服务。在这样的背景下，我在雅芳的这段时间一直关注几个关键领域：建立一个IT战略，以帮助公司创造竞争优势;建立一个IT组织，拥有创造性以及高效能，并聚焦于其成长性，按照日程交付优质产品及服务。

同时，我也非常关注建立我们自己的组织能力以及资源，更迅速、可靠地交付我们的IT创新。而就我个人而言，我一直比较注重组织能力、策略、创新以及结果交付。

我觉得我们正在做的，对我来说最重要的是变革IT思维，也就是将IT部门原来的服务提供者职能转变为业务伙伴，以及企业成长战略的领导者。在这些方面，我对我们的进展感到非常骄傲。现在雅芳的增长不仅靠地区增长、新产品类别来推动，而且通过利用网络和移动技术来改造整个销售渠道，推动雅芳的增长。

CIOI：你拥有一个1500人的IT专业人士团队，如何管理这么大范围的员工呢?

Donagh Herlihy：首先，我直接管理的只是一小部分人。我有一个很强大的IT领导小组，他们向我汇报;还有一个很强大的IT领导团队，他们向IT领导小组成员汇报。我们并没有一个很大的阶层机构，因为我们希望鼓励创新以及适度的风险承担，这些将会转化为速度和增长。当然，我们也有像ITIL这样的流程以及项目组合管理流程，因为在每个时间点上，我们差不多都有近400个项目在同时运转，这其中包括很多大型的变革类项目。

我所要管理的，更多的是指导原则的应用。我们有12条原则，它们指导着我们的决策制定。比如说，如果雅芳在中国的IT经理应用这些原则，他做出的决定将与我大部分时间所做的决定差不多。这就能够让我们授权给他们，让他们与业务伙伴合作完成工作，而不是寻求更高层级的批准。

CIOI：你非常关注组织能力，那么你在雅芳建立了什么样的IT团队架构呢?

Donagh Herlihy：我有两个业务接口团队，这两个团队都关注于计划、战略以及与我们业务伙伴的一致。一个团队主要关注我们的商业业务，另外一个关注我们的供应链以及支持的职能。他们管理IT需求，并与业务部门一起制定日程。在他们的背后有5个卓越中心，每一个都是一个全球团队，他们关注在设计和提交IT解决方案方面的卓越性。我们的卓越中心分别是关于网络、商业应用、供应链应用、商业智能和基础设施方面的。

CIOI：那么在你管理这种类型的IT团队时，会碰到什么样的问题呢?

Donagh Herlihy：确实有一些比较难处理的我们无法跨越的挑战。最明显的是我们在不同的时区工作;另外一个挑战是语言，虽然英语是我们的工作语言，但是并不是每一个人都有同样的能力水平。但是，通过投资一些协作技术，例如网络会议以及拟真的网真，我们确实减少了地理分隔给我们带来的影响，因此我们寻找一些方法来更有效率地协作。

除此之外，我们每个月会有一次IT的“广播秀”，它是一个网络会议以及会议电话，我们全世界的IT同事都被要求加入。它会持续一个小时，每个月我都会发布业务更新，进而更新我们的新战略、重要事项、流程或者组织变动以及关键项目。我们这么做是为了让每个人都感觉与我们的方向直接相连，不管他们在什么地方。

我个人会尽量多地去各个国家的部门，在过去的18个月中，我已经去了大概20个国家。我认为很大的一件事情就是要多多交流，来帮助跨越我们的地理分隔。

CIOI：作为一家全球性公司，雅芳如何制定它的IT战略?

Donagh Herlihy：IT战略实际上是业务战略的IT交付展现。因此我们的两个业务接口团队与公司的业务部门领导一起工作，就在他们的地区或者部门，定义3至5年的业务计划以及要执行这些业务计划我们需要的IT能力。我们会通过与75至100位领导者结构性访谈的方法获得一些“输入”，然后我们的团队会综合这些“输入”，根据现在的架构测算出需要的能力。除了内部之外，我们也从外部，比如从外部研究咨询者、技术厂商那儿，来获得一些观点，这样有助于我们理解外部的技术图景是如何改变的、什么是颠覆性技术，以及当技术变化的时候，会有什么新的机会。通过我们的战略开发流程，我们将其摘要纳入到我们的关键日程中，在未来3年会有5个关注点。同时，在未来3年中，我们会有81个关键投资项目。

这样做之后，我们就可以建立财务以及人力资源的需求，并将此计划提交到我们的执行委员会，讨论之后再进一步推进，这会决定我们是否要减少项目数量，或者增加资源数量等等。通过这样的一个流程，就可以保证建立一个非常清晰的、业务驱动并与其统一的计划，这一计划使我们有足够的资源用来交付那些关键的能力。

CIOI：当你开始在雅芳的工作时，正是世界经济状况不太好的时候，那么你做了哪些工作来帮助业务发展?

Donagh Herlihy：在全球金融危机的情况下，2008年的第四季度对于我们来说确实是一个很艰难的时刻。雅芳对此的反应是进攻，在全公司进行动员，开展了“是的，我行”(“Yes We Can”)的计划。这是面向所有人的一个统一行动要求，其中心是包括招募更多新的代表以及投入更多“聪明价值”产品到目录中等一系列策略，带给消费者更多的利益。IT对这些策略的快速响应是一个关键，世界范围的很多系统需要准备就绪并加以增强。我们需要吸收这个关键的短期战略工作，但是同时又不能偏离长期的战略日程。我们之所以可以做到这点，是因为我们拥有强大的领导力以及组织内部上下的沟通能力。

CIOI：你觉得，在一个全球性的公司中，CIO需要拥有哪些关键能力?

Donagh Herlihy：我认为CIO需要能够理解如何管理，并推动业务变革。因此他必须要理解你的业务如何创造价值，什么是收入的驱动器、什么是成本的驱动器等。如果你不能提供降低成本、增加收入的创新，那么你就不能成为一个好的CIO。

当然，你也需要理解技术，但是你不需要成为一个技术大师。例如，我从事供应链领域的IT工作有15年之久了，但是我却不能设置服务器或者配置一个路由器，不过这没有什么，因为这些不是我的角色，我们有这些方面的专家。但是我确实理解服务器、路由器的作用，而且能够评估它们在基础设施中的投资，这是我的角色。

要成为一个全球性的CIO，你还必须要经常旅行，并且要学习不同的文化，而且在某些时候，还需要你必须在家乡之外的其他国家工作。

你还需要在除了IT之外的其他方面工作，这样你就可以学习用业务伙伴的视角来看待IT，而不仅仅是从技术人员的立场去看待。

最后，还需要有无论什么部门领导都需要有的素质：建立一个未来的目标、建立一个计划以实现这个目标、鼓励人们遵循这个计划、寻找正确的人才来装备组织、要有正确的管理流程、推动建立正确的文化以及行为等。

CIOI：你在2010新的一年有什么计划呢?

Donagh Herlihy：我们在2010年有非常清晰的计划，以及一个非常清晰且一致的3年战略计划。2010年我们的3大重点是：

1、提交我们的网络日程——一方面要利用网络更加全面地推动直销业务，另外要向直销员提供一些Web2.0工具，以建立他们的关系;

2、建立一个全球订购管理系统模板，推动雅芳下一代服务模型建立;

3、获取并运用客户数据，帮助我们的直销员提高他们的客户基础。

CIOI：现在有很多新技术被人们所关注，比如云计算。你目前以及未来会关注哪些新技术?

Donagh Herlihy：我们现在就在利用云计算，在雅芳它是我们的关注领域之一。比如，我们与Saleforce网站有成功的合作，它也确实减少了我们购买新的生产力的时间。未来，我们还会继续使用这样的模式。我不能在这方面讲得太多，因为这是一个很重要的部分。

除此之外，我们还在基础设施整合、数据中心虚拟化，以及向开源平台转移等方面进行工作。我们还非常希望将很多应用移植到智能手机中。IT的挑战，同时也是其美丽之处，就是它总是在变化。我们有一个非常好的内部IT研究部门，它能够帮助我们挑选出真正的创新，它将会一直确保雅芳在利用IT方面成为一个真正的领导者。