“2012年没买到船票却发现自己还活着，表叔房叔火了，随处正能量，各种Style+走起，屌丝没能逆袭，切糕都买不起……”在元芳都表示看不懂的一年里，为了让苦逼的IT运维加班狂人们能知道自己在2012年姓“福”还是“幸福”，我们对2012年IT运维管理市场中的创新理念做了一次盘点。

IT运维管理的好声音：重塑IT价值

“好声音”在2012取得的成功告诉我们，主流价值观的输出要比一时的炒作更有吸引力。当“IT不再重要”的理论把这种接近公共事业的工作抛给CIO，但悲催的CIO仍然咬着相反的价值观与领导周旋的时候，IT的价值观被扭曲了。

传统的IT运维管理可以简单概括成四个字叫：“人拉肩扛”，在这种企业干运维犹如生在一个随时坑爹的大缸里。因为主动运维的模式未能落实，假若销售业绩出现问题时，业务部门还会以系统故障，或是网络缓慢为由“起诉”IT经理。当企业利润无法达到预期时，IT运维部门往往成为第一个被缩减投入的对象，成为可有可无的“屌丝部门”。因此，大部分厂商喊出了“帮助IT部门实现价值提升”和“业务融合、转变角色”的口号，以期帮助深陷”坑爹“大缸里的IT屌丝们。但口号归口号，如何真正将其变为可以触摸的现实，却不是家家都有一套可以令人信服的理论和方案。

有别于其他厂商，作为国内领先的IT运维管理专家的北塔软件不仅旗帜鲜明的打出了“重塑IT运维价值”的风向标，更提出一系列切实可行的方法论和实践指导思路，让IT运维管理这艘航母得以扬帆起航。“重塑IT价值”并非空穴来风，正是因为IT运维管理无法与核心业务融合，同时也无法将价值“让别人看到”，这才造成IT部门在非技术环节也是如此被动的后果。作为增强核心竞争力的法宝，企业不可能停止对IT的投入。但投入的最终目的是为了使其发挥功效，实现“价值”，这才是企业决策层进行IT投资的真正愿望。IT运维部门要当好领导肚子里面的一条虫(心腹)，必须为IT系统管理确定与业务优先级相匹配的关键性能指标(KPI)，才能顺利快速适应业务需求变化。但可喜可贺的是，在由“成本中心”转化为“价值中心”的道路上，众多IT运维人员真正领悟到了BSM的精髓，并通过这种循序渐进的最佳实践，帮着IT运维部门走出困顿与胶着，从而在企业中摆脱了“酱油帝”的称号。

类似北塔软件这样“有头脑”的本土厂商正是能够站在用户的角度考虑问题，并将其进行提炼形成产品特色，最终成为饶有中国特色的行业解决方案。换位思考绝对是供需双方达成一致的至理名言，因此，正是国内用户对IT运维管理理念的探索、才把运维工具提升到了更加细分的阶段，才使得更多能够支撑BSM实践的产品出现，两者共同演绎了精彩的2012中国IT运维管理“好声音”。

本土化产品备受关注 BSM实践见真挚

在国家十二五信息化投资的刺激下，国内IT运维市场，尤其是针对BSM的业务层运维产品迅速升温。虽然国外的IT运维和设备厂商都欲瓜分运维市场的份额，但国产软件地位不容忽视。首先，国产与国外产品在二次开发、服务模式、渠道拓展等方面的本质区别，使得国内厂商在组织部署、业务流程熟悉程度、产品操作习惯等方面的优势更加明显。例如：在、电力、政府、教育这些领域中，BMC等大厂的优势正在缩小。同时，在运维产品需求量比较大的几个行业中，众多本土厂商的表现也着实可圈可点。

据不完全统计，国内目前已经有数十万家组织都在参考ITIL、ITSM、BSM的方法管理着自己的IT系统。其中，BSM作为重塑IT价值最重要的支撑，由众多国内一线厂商积极推进，并通过一系列BSM最佳实践的深耕细作将其发扬光大。

2012年的各大IT运维论坛中置顶着这样一个帖子：“不怕坏，就怕慢”，这也恰恰反映出维持业务系统高效运转在IT运维管理中的难点。如何解决这一难点?国内厂商也给出了切实可行的解决办法。还以北塔软件为例：不但建议企业用户引入BSM管理的方法，还总结出BSM最佳实践的方法和步骤，一步一步铺好台阶帮助企业将这套理论落地。

在北塔软件所倡导的BSM最佳实践理论指导下，企业将建立一个IT运维管理的创新模型，可以把业务系统的重要性为导向，对业务系统所依赖的各种下层资源，进行具有符合SLA(Service-Level Agreement，服务等级协议)能力的监控和管理。通过IT基础设施管理到BSM实践“层层递进”的方式，让用户按照其重要性体验到服务品质的提升，看到BSM带来的价值。其次，借助BSM理念去体验业务系统的可用性和健康情况，可以提前发现故障隐患，出现故障时又能准确定义故障范围和边界，了解系统的使用效果和业务开展是否顺利。随着BSM实践的逐步深入，用户还可以利用运维工具中的“业务仿真”、“端到端”、“自动巡检”等功能起到“站在业务角度看运维、站在用户身边做运维”的更高境界，在IT运维中实现用户体验(User Experience，简称UE)的全面提升。

IT运维产品走向“阶段化”之路

“不是一蹴而就的!”这句话在2012年成了IT运维管理市场宣传用语中的最热门词汇。不过，今年各大主流IT媒体上所提到的“三阶段理论”倒是能给人不少启迪。IT运维管理的需求是不断变化的，它受到不同的企业规模、IT与业务系统耦合度、系统的复杂程度等诸多因素的影响，而该理论中所划分的“基础设施管理——业务服务管理——大集中管理”三个阶段，则可以让所有关注IT运维的企业都能从技术与管理两个维度找到自己最佳的位置。

最后，让我们说说如何采购属于你的IT运维产品。2012必须珍惜的一件事就是“摇号”，这也增加了买车的难度。而钓鱼岛的愤慨让许多人抛弃日系车之后使大众受益不浅，但大众只有一款车：POLO，拉长就是帕萨特，改名就叫迈腾，减掉一个后座就是CC，再拉长就叫辉腾……虽然这是一个笑话，但在其背后充分可以说明，那种推出“大力丸、包治百病”产品的厂商少了很多。这是因为甲乙双方都知道了不同规模、不同阶段的IT运维管理需要对症下药的良方。如今，我们已经可以非常容易的看到，那些针对网络基础架构、业务管理、大规模集中管理的产品陆续的出现在各大厂商的列表里面。

如果说作为买方，多多少少的会有一些选择症，但“三阶段理论“的出现完全可以当一个导购来用。在IT基础设施管理阶段，IT运维工作主要是面向设备层面的，使用基础设施运维工具发现问题、排查故障、优化系统等等。当进入到综合业务管理阶段之后，由于业务系统7*24小时持续运行需要依赖更加优秀的IT服务，只有围绕BSM(业务服务管理)设计的IT运维管理的架构才能帮助企业完成跨越式的发展目标。而当企业的规模已经发展成为一个跨地域、多业务的大型集团，一种全新的IT运维管理模式则孕育而生——“全域时代”。在全域集中管理阶段，正确或错误的决策，会把企业带入完全不同的两个方向。企业必须在集中运维工具中增加能够识别“经度”及“维度”的功能，在泛如大海的运维数据中使用“GPS”功能，在剔除非关键信息的基础上完成决策，决胜千里!