虽然有七成的组织已采用社交科技，但绝大多数的社交协作计划都失败，乃因计划者采取“提供然后祈祷”(provide-and-pray)的做法，导致成功率仅有一成。

如果缺乏精心策划且吸引人的目标，大多数的社交媒体计划将无法实现商业价值。“提供然后祈祷”的做法是指先提供社交协作技术，然后祈祷一切发展顺利，如同形成社交后，让参与者的互动自然实现商业价值。采取此种做法的结果只有一成的成功率，根本原因往往是组织并未提出打动人心的号召以促使社交形成，吸引社交成员投注的时间和知识。

组织以“提供然后祈祷”的心态进行社交协作，表示他们并不完全了解目标的价值，也不了解如何应用“架构式”方法进行社交协作。其实架构设计师可以和社交协作计划的领导者一起定义社交目标，并将这些目标凝聚为策略或准则，架构设计师即能在实践的过程中以此指引专案小组。

企业架构设计师应该先协助组织从较高层次确认并定义社交协作标的。定义目标沟通族群后，再进一步确认协作的本质及欲达成的商业成果。目标定义完备，就可以确定参与者为谁、协作的特定议题为何、参与者本身可以从中获取何等价值，以及组织又能得到什么价值。

评估以下五个特点，能够协助架构设计师定义出好的目标：

.参与者磁吸力：目标应该要能自然而然地激励人们参与，特点为“对我有什么好处”。使用者应该要能轻易地领略目标的重要性以及参与的价值。目标对参与者必须有意义，而且要在参与者之间营造出强烈的参与需求。若必须刻意引起使用者的兴趣，且吸引参与者的诱因还得付出代价，那就代表选错目标了。

.社交吸引力：目标必须要能引起足够人数的共鸣以催化社交产生，并发布充实的使用者生成内容。最好的社交在双向交流方面是严重失衡的，也就是说，社交对内容的贡献远大于其背后支持的企业。由此可见目标吸引参与者和贡献的强大力量。

.组织的价值：目标应该明订业务成果。此特点为“对组织有什么好处”。选择的目标应该要能明确估算组织的价值，并可与社交分享，作为对社交的回馈，并鼓励持续参与。

.低社交风险：宁可选择低风险，也不要选择高报酬。目标应该是低风险的，特别是在社交应用尚未成熟的早期阶段。此整体性特点包含四种风险：文化风险(企业文化无法促成大众协作)、采纳风险(人们不想就该主题或在该社交中协作)、资讯风险(社交中分享的资讯属敏感资讯)以及结果风险(即使社交形成，社交的互动却未产生实际成果)。

.促进发展：选择组织与社交可赖以发展的目标。决定各个目标之间的从属关系。有些目标很自然就能带领其他目标，并且促进能见度;有些目标则从属性比较强。有些目标没有从属目标，但却可使其他目标的成效更为显著。