一、问题的提出

ERP系统的运作风险使企业直面种种困惑，其出乎意料的ERP项目较高失败率更让决策者在ERP投资时举棋不定。然而，据统计资料显示，我国企业对管理软件的年需求量应在200亿元以上，我国拥有庞大的ERP系统潜在市场。

从应用层面看，我国企业运作ERP的态势主要有两个方向，一是量的扩张，二是质的提升。从前者看，为了适应全球经济一体化，我国企业正愈发重视管理效应。从后者看，由于我国企业数量庞大，各企业间的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异，这促使企业在ERP应用上更需注重风险管理，提升运行质量。

二、ERP系统运作的非均衡性风险

1。从开发模式看：存在与实际偏差的风险

出于商业利益的考虑，国内外的策略是开发完整的ERP套装软件包，这种演绎“一次开发，处处应用“的模式，虽然所体现的优势为：一是可便捷运用ERP系统进行企业管理;二是减少企业所投入的人力资源。但过于依赖商品软件的ERP

开发模式，在系统应用中蕴含着诸多风险：

(1)企业无法对套装软件包进行较大程度的客户化改造，使之完全符合企业运营特点。由于行业的不同，企业在管理要求、应用模式、业务流程等方面存在着较大的差异，单一、固化的软件包无法套用到所有行业，缺乏足够弹性。

(2)企业缺乏足够时间进行业务流程重组。为了保障ERP先进理念成功运用于企业，必须对传统业务处理流程进行再造;删除低效的业务环节;对管理人员进行ERP理念教育;而套装软件包的快速安装方式，使得企业缺乏足够时间来完成业务流程整合。

(3)软件系统的可重用性较差。企业的持续变革是ERP系统实施的驱动力，企业需要面对新经济环境和市场需求进行战略转移，这就要求ERP系统应具备二次开发的性能。然而由于套装软件包的“黑匣“性，使二次开发变得非常困难。

(4)软件系统未必能建立在最先进的技术平台上。ERP套装软件包从开发到推向市场需要经过相当长的时间，目前ERP商品软件的技术平台主要采用客户机/服务器(C/S)体系结构，由于其应用处理留在Client端，使得在完成复杂处理时客户端仍显“肥胖“，限制了企业对业务处理逻辑变化适应和扩展能力，当访问数据量增大时，容易造成网络瓶颈。且随着企业规模的扩张，会涌现出新的问题，如不同硬件平台、网络环境和数据库之间的互操作，C/S结构显得力不从心。

2。从ERP软件自身看：存在着潜在不成熟风险

软件成熟性是软件商业化的基础。有国际研究表明：ERP项目的失败率在70%以上，平均成本超预算240%，说明对ERP软件的成熟性饱受质疑，其表现有两方面：其一，功能可用性不足。任何软件必须具有可用性，可是70%以上的ERP系统，没有达到软件的预定目标，一些财务供销存软件没有实施对生产或管理流程进行“过程管理“的逻辑设计。因此，推向市场的ERP软件难免存有先天不足。其二，软件自身缺陷过多。按理说，ERP的资源计划管理软件，必须经过应用考核和验证实验。但是，我国尚未建立相应的市场准入质量审查机制。因此，一些ERP软件进入市场还存有明显的缺陷。

3。从运行环境看：存在着运行期风险

ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。无数案例表明，约一半左右的项目会在实施中流产。ERP新产品调试周期过长，等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上，使生产和销售过程成了研发过程，这是任何一个企业都无法承受的。当前，ERP软件的平均调试周期在6～18个月，这已经超出了软件的生产过程，充分反映出ERP软件的不成熟性。特别是许多ERP系统，需要在“二次开发“中修改程序，在保持原程序的完整性的前提下，修改后又要继续保持其稳定性，是很难的。企业中许多信息“孤岛“在和ERP集成时，也会发生接口问题。再则长期以来，外企员工，往往外语水平高，实施技能低;内企员工，有较强的编程能力，管理整合能力则不足。这两种倾向造成ERP实施人员综合素质的失衡，无法把握ERP项目的进程。

4。从实施主体看：存在着领导认识错位风险

在ERP实施中，相当多的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业只需要做好配合工作就行，其实这样的想法已经潜伏了风险。企业是实施ERP项目的主体，在项目实施中应处于主导地位，真正发挥领导的组织与调度能力更显重要。可是，相当一部分应用企业大权旁落，以至“项目进度无要求，项目超支无考评“，使ERP项目变成了　“马拉松工程“。实践告诉我们，企业上马ERP是配置核心技术的过程，期间难免会出现非均衡性问题，只有调动各种管理要素，运用管理职能，创造一种积极的平衡，才能有效保障企业ERP发展战略的实施。

三、成功运作ERP系统的风险管理策略

成功实施ERP系统已成为众多企业信息化所追求的目标，当务之急是构建企业实施ERP信息化的风险管理策略体系。

1。积极筹措ERP系统的实施规划

ERP整体规划必须与未来发展战略相结合，不能单纯凭借信息中心的力量，更不能采用主观臆断。它的出台需要企业为此建立一个专门机构，既有信息中心的人员参与，也有业务部门的主要领导参与。制定整体规划时谨防两个误区，一是企业由于人才资源有限，常聘请IT公司做规划，由于IT公司对企业不甚了解，所做出的方案很可能会脱离实际。企业在做ERP规划时，可以请IT公司提供支持，也可请业内资深专家验证，但企业始终都必须立足于主体地位。第二个误区是企业想一劳永逸，作一个规划就想七、八年不变。然而，IT技术与企业业务的频繁变化，都使得ERP系统必须适时调整和创新。目前ERP整体规划的最佳时间应该在三到五年。

2。严格控制ERP系统的实施进度

企业实施ERP的关键是过程管理，很多企业都遇到ERP实施周期长的困扰，结果软件商和企业双方都被拖累，这时很可能改变双方良好的合作关系，实施过程就变得十分艰难。在双方出现分歧时，要本着实现系统目标的宗旨，共同探讨解决方法，化解矛盾;必要时要考虑更换项目经理。同时，为了控制整个项目的进程，在实施时一定要配备优秀的项目管理人员，要既具有很强的协调与组织能力。企业实施ERP的成功与否最终取决于软件产品和企业管理。如果产品不成熟，功能不完善，则企业运作ERP便会困难重重;同样地，如果企业基础管理不行，又缺乏改革勇气，实施ERP也会举步维艰。

3。努力提升企业领导的综合素质

目前许多企业领导对企业信息化的认识已大大提高。一方面，来自上级主管部门推动的压力;另一方面，来自企业生存与发展的动力，信息化建设能提升核心竞争力。但是还需继续强化企业领导的ERP理念，首先是某些领导对ERP的理解不够深入，以为企业信息化就等于实施ERP。其次，一些领导不知该如何实施ERP，甚至认为，企业一旦上马ERP，似乎什么问题都能迎刃而解，这种忽视ERP风险的认识偏差会导致不能取得应用实效。因此，加强对企业中高层领导ERP培训的力度甚为重要。

4。充分发挥ERP系统中信息中心的枢纽功能

信息中心职责是为企业各部门提供IT技术支撑服务，对企业实现ERP的效用是非常重要的。首先，信息中心要大力发挥枢纽功能。目前信息中心人员大多为IT专才，他们对业务不太精通，因此在推行ERP建设时，考虑更多的是软件的先进性，但对IT如何与业务结合却缺乏良策，其与业务部门甚至为此而出现矛盾，如业务部门习惯于传统财务软件，而为了实现ERP规划，信息中心却要求他们使用新软件等。笔者认为，信息中心首先应帮助各部门顺利运用IT整合业务发展。其次，信息中心要推动企业ERP的实施，必须与业务部门及时沟通。再次，信息中心应在企业内部树立“样板部门“，以供参照。最后，信息中心一定要积极主动，让领导真正体会到信息化的优势，以至能获取其相应的权力