供应链有时也被称作供需链，它跨越了采购、制造、仓储、分销等诸多环节，将供应商、制造商、分销商和用户衔接在一起。供应链管理(SCM)就是要通过优化供应链关系和流程，整合相关业务，提高企业竞争力。SCM系统则是用于对整个供应链进行掌控的计算机应用系统。

在供应链流程再造过程中，信息技术的任务是面向整个供应链体系建立相关支持平台，为业务衔接和数据交换提供支撑，使物流、信息流和资金流在供应链上。有序流动。供应链关联着物料的变化和流动，以及相关信息与资金的流转。企业的运营是靠业务流来驱动的，但是要依靠信息流才能实现对工作流、物流和资金流的组织、控制和协调。只有做到物流、资金流与信息流同步，才能做到过程控制，否则业务管理只能是事后诸葛亮。

在当今企业信息量剧增的情况下，只有依托以网络和数据库为核心的信息系统，才能保证信息的完整性、精确性和及时性。采用信息技术能够有效改善供应链的动态特性，便于企业对相应波动做出及时有效的反应。信息系统使信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，整个供应链各个环节可以实现信息实时共享，这就消除了信息延迟，缩短了供应链长度。

供应链管理的目标，是建设集成化的供应链管理体系，将企业内外的供应链有机地集成起来。 因此，我们在建设供应链信息系统的时候，不能局限在企业内部某些具体的业务环节，必须从首先从企业运营的整体视角出发设计一个整体解决架构，来保障整个供应链条的顺畅运转。

对于典型的制造企业，整个供应链可以分成两段：前端的销售供应链(或称分销供应链)和后端的采购供应链(或称制造供应链)。分销供应链涉及营销总部、办事处、经销商、服务网点及最终客户等多个个环节，对应着电子商务的B2C(企业对客户)和B2R(企业对分销商)模式;采购供应链涉及供应商、采购、质检、仓储、制造等环节，对应着电子商务的B2B(企业对供应商)模式。

制造企业供应链信息集成中的三个问题

第一个问题是确实保障物流、资金流、信息流准确一致。

在供应链管理体系中，有五种相互关联和相互影响的基本流：物流、资金流、价值流、信息流和工作流。在计算机和网络技术支持下，信息流、资金流的转变可以在瞬息之间完成，而物流变动，也就是物料的运输、储存、装卸、保管、配送等活动是不可能这么迅速的。另外，采用信息技术虽然可以有效缓解供应链的动态特性，却无法完全消除它。因为信息技术虽然减少了供应链中的信息延迟，可产品生产以及货物运输中的物流延迟总是客观存在的。还有，信息波动的放大效应也是无法避免的，它是供应链本身固有的特性。这就说明，在实际运作中，物流和资金流、信息流的不一致是必然存在的。

比如，在很多企业中，采购过程中的付款与收货是脱节的，资金流并不十分畅通;在销售发货中，因为迁就市场与客户，也存在着客户付款提货与销售发货开发票脱节的现象;还有一些环节的数据录入存在滞后，数据处理只是事后的一个记录而非业务实时动态的反映等等。这就使得信息系统即使能够对库存、资金等相关数据进行汇总，但也并不一定能真实反映企业运营状态。

因此，制造企业的供应链信息化建设，必须强调供应链的可视化和信息流的透明度，尽管这可能会引起一些环节因为操作惯性而产生抵触。对于一些迫于市场因素，短时间之内不能根本改变的环节，可以用信息技术变通处理，可以在信息系统中“虚拟”业务，比如把在途物料、外包业务也纳入库存管理，使决策层获得的信息是真实的，并能反映出差异部分。也可以通过制度建设，强化业务数据处理“实时”性，比如产品一旦发货，就产生对客户的应收，接下来的就是追款，环环相扣，尽量做到物流与资金流同步。

第二个问题是如何看待信息系统对管理决策的支持力度。

目前，大部分中小型企业的信息系统还远远谈不上决策支持，只能起到部分辅助决策的作用。在供应链管理中，管理者会遭遇数据和信息泛滥的情况，如果只经过简单的收集整理，是无法从中获得有用的信息的。理想的供应链信息系统应该能够协助企业进行信息的收集整理，将有用的、准确的、及时的信息，以可利用的形式呈现给不同层面的决策者。

信息技术的应用，只是改变了信息交流的手段，信息交流的内容并没有改变。信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。但信息系统只是支持业务过程的工具，信息系统的架构是由企业的商业模式决定的。管理上没有解决的问题，不能企望信息系统能够解决。

因此，制造企业进行供应链信息系统设计时不能停留在对现实操作流程的复制与迁就阶段，否则就不会给企业管理带来本质的变化。只有能真正从信息技术的角度出发去组织和变革传统管理流程，以精确的数据构建起企业数据仓库，才能开展数据挖掘和知识挖掘，信息系统才能真正谈的上对决策的支持。

第三个问题是如何充分认识供应链集成的难度。

供应链的集成非常复杂，挑战主要来自两个方面。首先是系统整合：供应链涉及的每个部分都由很多的特定业务组成，而很多业务都有自己适用的软件。 SCM系统是由大量的跨系统信息、数据、指令和运算组成的，这些系统包括电子商务网站、采购系统、生产系统、物流系统等，它们之间可能存在着相互冲突。要把不同的软件部分整合在一起，是非常麻烦的。其次是需求多变：供应链是一个动态系统，它总是在不断的变化，而SCM 系统往往无法响应企业改变管理策略、商业流程的要求。因为大部分软件都是对现有管理流程的固化。

解决的思路

其一是分步实施，将一个大问题拆分成多个小问题来解决。这种思路也有弊病，局部的优化和整体的优化往往是矛盾的，不好协调解决。其二是系统扩充。首先建立小型的系统骨架，然后逐渐扩大系统的边际，从而最终建立起完整的系统。这种思路比较好，但是存在一个的瓶颈，那就是软件的柔性较差。

基于上面的分析，制造企业要建设集成化的SCM系统，首先应该构建一个合理的业务基础平台，然后依据合理实施策略来利用平台工具来搭建系统。

制造企业供应链信息系统的集成模式

为了更有针对性，下面的论述将以BL公司的采购供应链整合项目为实例展开。

从信息技术的角度来看，BL公司的供应链整合面临着艰巨的挑战，将典型的供应链管理模型应用到其实际业务流程中绝非易事。具体说来，BL公司的供应链信息化存在以下困难：

——首先从公司的组织模式上来说。 BL公司不是一般意义上的单一型机械制造企业，而是包含多个制造单元和多种制造模式的集团企业。从生产组织上看，分为两级(制造事业部和各生产厂)，各生产单元的采购和外协是分别进行的;从仓储管理上看，各生产厂的原材料库和销售的商品库是分别进行管理的，厂区的分散也增加了物流管理的难度;从销售管理上看，分为三级(销售公司、大区和办事处)，销售模式和渠道也是多元并存;从财务管理上看，公司内存在多个会计实体，各生产单元之间以及生产单元与销售环节存在内部结算关系; 产品开发体系和质量控制体系也是如此……这就使得BL公司的内部供应链非常复杂，外部供应链也有很多出入口。这些情况使得BL公司的企业级信息系统的部署及实施非常复杂。

——其次从公司的经营模式上来说。与很多批量作业流水生产的机械制造企业不同，BL公司属于离散型制造业，生产中“多品种，小批量”的特点很显着，产品变形设计特别多。制造单位既要根据销售订单组织生产还得基于预测对一些常规产品进行预投生产。而且，在BL公司的销售业务中，大量的产品订单是由工程项目产生的，工程管理中存在的大量不确定因素会对公司整个供应链造成动态波动，这就要求我们的系统具备足够的柔性。

——再则从公司的信息化基础来说。BL公司需要的是全面解决方案，但是公司的供应链涉及的各个环节的管理基础和信息化基础差异很大，短时间内公司又不可能投入太多的资金。由于BL公司尚未部署过企业级的信息系统，很多管理环节对信息化的概念相当缺乏，产品编码和物料编码等基础数据还需要大力整理。另外，如何与现存的信息系统融合，保护信息化投资也是一个问题。

——最后从公司的管理基础上看。企业管理是一个动态复杂的课题，供应链的整合与优化极其复杂，对整个系统架构有许多要求，整个运作体系环环相扣，每一个环节都受到其他环节的制约，哪一个环节做不好都会影响整个系统的效率。仅仅依赖 IT系统是不够的，还需要在流程重组、人员素质与管理能力的提高等方面下大力气。

根据上述分析，BL公司建设供应链信息系统首先要注意的是基础数据的质量问题。信息通畅、编码一致是供应链信息共享的基础。产品编码和物料编码设计不科学，会对供应链的运作产生负面影响。供应链管理是诸多基础数据的重要入口，一定要注意数据的准确性。BL公司应该在供应链流程整合的基础上进行全公司的数据规划，制定出数据整理规范、数据检查修正措施和数据维护管理规定。

BL公司建设供应链信息系统第二个要注意的问题，就是各个环节的协同工作与多个信息模块的集成。制造企业供应链管理涉及的组织结构和工作流程太多，没有哪一个IT 应用系统能够提供一揽子解决方案。我们可以在总体战略架构下，为相对独立的单元分别提供信息系统支撑，一部分信息系统用来帮助企业提高内部作业流程的效率，如仓库管理系统、运输管理系统等;另一部分系统则用于提高企业群体的工作效率，如网上采购系统等。然后借助信息技术，实现不同作业流程之间的信息共享和不同业务系统的信息交换。

目前BL公司供应链信息系统建设的重点所在：营销部分的项目已经上线实施;涉及研发设计部和主要制造单元的PDM、MRPⅡ和车间作业系统的集成应用也初见成效;比较薄弱的环节就是制造环节的采购供应链管理、供应商关系管理、质量控制信息系统和协同业务平台，这就是下一步的努力方向，而贯穿所有环节的供应链编码系统是一项基础工作。至于基于电子商务的供应链应用，可以以公司网站建设为切入点展开。

BL公司供应链整合的核心内容是集团集中采购，我们考虑的系统架构主流程如图2所示。集中采购策略主要有三个关注点：采购执行的分散与集中;检验收货与库存的分散与集中;采购结算支付的分散与集中。在下图的解决方案中，因为BL公司目前尚未实现所有采购的大集中(仅仅实现了大宗物料、战略物料的统一采购，采购结算模式和物流供货模式正在整合中)，我们兼顾了过渡阶段的集采与分采并行的模式，只要在系统部署时充分注意各模块的衔接与组合，就能保证系统具有足够的弹性，与BL公司最终的采购供应链管理模式相匹配。

所谓应用集成，并非一定得是单一的信息系统。这样首先做好基础数据整理工作，然后后再通过系统集成来实现整个企业的业务信息集成是一条切实可行的路线，符合企业的基础条件，能够满足企业的现实需求。