“渠道为王”，电信运营商赢在渠道，在自办营业厅的建设上不惜投入巨资，在专营网点的培育上也不遗余力，近年来网格、片区的属地化营销，更是建立了“纳米级”营销渠道；同时，与实体渠道齐头并进的网上营业厅、掌上营业厅、自助终端、电话服务热线和短信营业厅五朵金花，织就了竞争实力强劲的电子渠道体系。然而，我们需要看到，如今强大的渠道体系已然隐藏着一些问题，未来渠道该何去何从？

渠道体系隐藏的问题

实体渠道储备过度。在电信运营商的发展史上，一村一店的实体渠道模式发挥过相当大的作用。目前，标准化的普遍服务占比越来越低，DIY定制型业务的发展趋势将不再依赖实体渠道；集团客户业务更多地依靠产品经理、客户经理团队的主动营销；对于家庭客户业务逐步探索社区化的营销体系。同时，门店成本不断上涨。电信运营商产品体系仍停留在量价组合上、异质类产品较为匮乏的基础上，实体渠道及网点的天量配置使运营商在“最后一公里”形成了过度竞争。

部分自营网点沦为负资产，关停并转势在必行。随着新增市场业务量的逐步走低和用户APRU的降低，我们需要重新审视在业务高速发展时期留下的庞大的自营网点的价值。根据电信运营商十几年的营销渠道体系的探索，按照社会渠道的酬金模拟运作，会发现多数自营网点低于盈亏平衡点，考虑到所谓战略部署、用户体验等较为勉强的原因得以保留。自营网点应采取更理性的方式对待，对于其中的零次店等应坚决采取关停并转等手段进行渠道优化。

酬金模式为主的单一化社会渠道体系已不能适应业务需要。酬金模式的社会化渠道在话音业务时代为运营商维系了庞大的营销网络。由于传统业务的萎缩和新增客户的减少，单一化社会渠道在渐渐失去原有价值，用户忠诚度也在不断下降。随着产品的非标准化、产品更新速度的加快，APP Store模式理应在运营商的社会化渠道中得到更广泛应用。

电子渠道欠缺整合。三大运营商在电子渠道的建设上逐渐加大了力度，例如建立了统一入口、标准化的网上营业厅界面，网厅可以受理绝大多数移动业务等。但快速发展的同时，也不难发现电子渠道事实上整而不合。如中国移动和中国电信的网上营业厅实际是各省子公司网上营业厅的入口。由于对各省子公司管控力度和运营商整合营销方面力量的不足，运营商在电子渠道方面的投资效益比较低，没有发挥出电商的规模性、低成本的优势。

渠道的转型之路

面对渠道体系建设中逐渐暴露出的问题，从应对外部竞争和移动互联网转型适配的需求角度来看，电信运营商未来渠道体系需要进行全面转型。

自营网点分化为体验厅和物流配送点。“线下体验、线上销售”已成为电商时代的特征符号。注重客户体验是未来非标准化DIY业务的重要导入方式，客户感知的提升更多取决于体验渠道的性能。第四代营业厅的首要功能就是业务体验，继续强化发布新业务模式的体验厅仍是运营商自营网点的重要一环。与之对应的是，更多的自营网点通过“去前台化”，一方面降低了店面费用，另一方面突出了线下配送和社区服务功能。由于自营网络更多考虑交通位置、客户密度等因素，因此在尽可能维持原有人员稳定的基础上，进行电子渠道的配送、社区客户的营销、社区网络的维护，这将成为自营网点的三大功能，同时驻店式服务的弱化也将使自营网点的选择摒弃昂贵的枢纽位置、面积、基础硬件等要求。

电子渠道通过加强顶层设计成为运营商战略通道。电子渠道的快捷性、规模性、低成本、一站式等天然的优势使其战略地位凸显。电子渠道迫切需要在业务整合的基础上进行平台整合，进行顶层架构设计。例如中国移动需要将“ONE-CM”理念融入电子渠道体系的建设中，通过电子渠道承载八大基地的业务进行创新化营销，并集中提供全业务的体验及统一营销，这是运营商以分级区域营销渠道体系为主的渠道转型的绝佳机会。

运营商渠道也需“四网协同”。目前运营商四大渠道包括以网上营业厅为主的电子渠道、以旗舰营业厅为主的自营渠道、以专营店为主的社会渠道、以片区为主的社区渠道。基于区域、客户、业务细分的渠道协同最低要求是让不同的渠道服务不同的细分客户，避免渠道间的客户冲突，从而避免渠道间的冲突；较高目标是实现不同渠道的优势互补，打造四大渠道的无缝衔接，加强渠道的耦合性，提升用户的感知度和业务受理效率。在个人业务产品的渠道设计上，未来可能采取电子渠道为主、社会渠道为辅的组合；在家庭业务产品的渠道设计上，尽可能采取片区化为主、营业网点为辅的服务模式；在集团客户业务产品的渠道设计上，采取产品经理+客户经理的销售服务团队。整体来讲，电子渠道承载销售、旗舰营业厅打造体验、社区网点注重最后一公里配送和服务化营销。

拓展多元合作模式

作为管道运营商，科学地涉足平台及业务是运营商转型的方向。过去经营数据增值业务的经验教训使运营商在面对繁杂异构的未来业务时必须做好运营准备，单一的自营销售模式和松散型渠道体系已经完全不能满足运营商产品和客户之间的纽带需要。为了加强运营商产品与渠道的适配性，运营商的渠道体系需要进行拓展：

合作运营模式。对于在增值业务领域有较突出优势的小微企业，运营商可以通过合作运营模式互补双方优势，以收益分成、利润共享的形式共同提供增值业务。一方面运营商提供了小微企业接入到广大客户层面的通道，另一方面小微企业也弥补了运营商不能把过多精力放在百万级业务上的短板。

虚拟运营模式有利于运营商建立各自的“航母舰队”。“虚拟运营”的产生对于运营商来说机会大于风险。在整个电信服务价值链中，虚拟运营商在局部的市场销售及品牌建设上占据优势，有助于发挥各自的比较优势，使运营商可以集中精力于产业布局和业务整合，并由虚拟网络运营商开拓广阔的市场资源，打造以运营商为核心的航母舰队。

开放准入制度使渠道体系更加灵活，社会渠道准入制度刻意提高运营商合作门槛的同时，也降低了产品业务销售到目标群体的概率。通过业务代理、业务租赁等模式给予业务营销更灵活的方式，可以在更广泛的范围内进行销售渠道的选择，如包括员工在内的自然人、非专卖体系、互补业务提供商等。“不给渠道画脸谱，只为业务求嫁衣”是我们在选择渠道模式方面的原则。这样才能形成“需求-开发-销售”的良性循环。

“问渠那得清如许,为有源头活水来”。未来，只有根据产品体系进行持续的价值适配度改进，完善满足于业务销售土壤和客户需求精准定位的渠道组合，才能实现运营商在渠道体系方面的优势，并最终转换为企业价值。