摘要：IT服务于业务，业务也能成就IT。企业在良性往复之下，IT的给予，要得到认可并不是一件难事儿，相反，会带来丰厚的回报。而在海亮集团在协同OA项目中显然找到了这种良性循环的方法！

在驱车前往海亮集团的路上，我的内心就已经被深深震撼：这不愧是一个藏龙卧虎的地方，在道路的两边，山、水、树、田地、工厂、办公楼以及一个个二三层甚至更高的、或新或旧的独栋小别墅，和谐而又安静地出现在眼前，让人从内心里不由自主地想去探究这座小镇的秘密。而海亮集团的信息化，同样也让人不自觉地想去一睹它的全貌——它显然不是一家信息化应用成熟的企业，但绝对是一家信息化实践力最强的企业之一，也因此，在它的身上，才有让人忍不住想要一睹全貌的吸引力。

IT之变：信息化“三高”

高密度、高投入、高起点，是海亮信息化的最大特色。

2011年之前，协同OA在海亮集团只是一个简单的信息门户，ERP只应用了财务模块，管理信息化在海亮集团如同一盘散沙，影响力弱，更谈不上构成核心的竞争力。而2012年7月，随着海亮集团一批专业信息化人员的相继加入，海亮集团信息化再造工程启动，IT大变革拉开序幕，随之而来，从基础网络、数据库/虚拟化、业务系统到前端应用系统平台，逐层的重新梳理、重新构建也紧锣密鼓地开展起来。

据海亮信息管理部企业应用管理中心主任徐礼卿介绍，在2012年下半年，集团在信息化方面的项目陆续启动了7、8个，从基础网络重建到虚拟化、硬件更新从SAP到HR、泛微协同OA，以及财务公司（海亮集团是浙江省第5家、民营企业第2家国家批准承认的财务公司）的财务资金系统，其密集程度可能远远超越了普通人的想象力。对于海亮集团这样一家拥有8家子集团公司、旗下管理着80余家控股子公司，产业覆盖铜加工、金属贸易、有机农业、节能环保、能源矿产、房地产、股权投资、基础教育等众多领域，年营业收入785.2亿元的大型集团公司来讲，这样大手笔的信息化投入并不值得惊奇，但如此高投入、高密度的信息化建设显然已经不是一般的CIO所能驾驭的事情。

而除此之外，海亮集团的信息化在应用上也同样是高起点。多数企业在应用协同OA系统之初，往往是从最基础的门户、流程、知识、协作等模块起步，而与其他公司协同OA的实施内容不同，海亮集团在协同OA第一期就首先落地了移动办公，并通过集成SAP等系统打造高管门户。用徐礼卿的话来讲，海亮集团对OA的定位，不仅仅是解决集团内部的沟通协同办公，同时还希望构建一个快速审批、辅助决策的前端平台。徐礼卿认为，“对国内的民营企业信息化来讲，有两个非常大的制约。ERP系统软件费用非常昂贵，同时操作性上不够灵活，公司高层人员没有必要去为了一个报表去登陆到这个系统或者那个系统，因此需要一个高效、简洁、可灵活订制的经营数据展示门户，另外一方面，业务系统偏向于操作，对信息的展示并不是最佳的，需要协同OA这样前端的应用平台去进行很好的分析、提炼、整合、优化，形成一个很好的展示。”

“三高”下的IT 定位之道

在考察海亮集团的过程中，我们发现了一个奇怪但又合乎情理的现象，就是业务部门高度参与到协同OA项目中，正在进行的有机农业板块的实施工作，项目经理直接由业务部门的领导直接负责，下边是来自业务各个板块的小组，而徐礼卿本人所领导的IT小组，作为项目经理下边的业务小组与其他业务小组共同服务于项目。用他的话来讲，“这种设置始终在贯穿一种理念——协同OA不是一个IT的项目，是一个领导的项目，也是一个业务部门的项目，领导来牵头，业务是作为主导的角色，而IT被高度弱化，是一个支撑的角色。”相应的，整个项目团队的人员配比也做了精心的设计。

徐礼卿表示，在这种扁平化的设计下，业务部门直接与乙方（泛微）沟通，参与到流程从调研到沟通到落地实施全过程，而IT人员不再埋头于技术实现，而是更多地思考如何用技术的手段和方法去实现管理目标和功能目标。

“三高”下的IT 落地之法

每一个流程的管控点，它存在的价值是什么？它里边的权责体系是什么？这看似简单的几个问题，却是海亮集团在高密度、高风险、高起点的情况下稳步推进信息化的秘密法宝。徐礼卿坦言，项目推进大概2/3的时间用都在做这件事情，不断地提问，直到明确要实现的管理目标、功能目标，从而把后期功能的变更甚至反攻的风险降到很低。

徐礼卿以有机农业为例向笔者介绍了海亮集团在实施过程中的风险管控之法。他介绍到，有机农业是刚成立的一个公司，流程制度规范都是没有的状态，本身的风险很大。在确定实施每一个流程之前，项目组都会去问一系列的问题：对象是谁？（适用的范围、面对的对象）目标是什么？（实现的管理价值）按照实际情况的约束条件是什么？（现有的网络基础、人员情况等）这种条件下流程有几种情况，（比如：请假流程可能有事假、病假、年假、婚假等等），每种情况这个流程如何走？当这个流程图出来之后，我们还需要考虑审核、审批的关键点并在流程中进行体现。比如，提交了一个考勤流程之后，需要到人事专员那边审核填写是否规范、合理，然后再提交判断给哪个领导审批，最后结果给到人资去进行接下来的薪资核算、礼金发放等等。

IT服务于业务，业务也能成就IT。企业在良性往复之下，IT的给予，要得到认可肯能并不是一件难事儿，相反，会带来丰厚的回报。而在海亮集团在协同OA项目中显然找到了这种良性循环的方法！徐礼卿告诉记者，把业务团队推动项目前端，不仅仅是体现在系统上线之前，后期的推广以及二期的建设过程中，这些业务负责人已然成为海亮OA项目的核心推动力。在OA推广的环节，海亮集团采取最传统的传帮带形式，只要培养好业务部门的关键用户，剩余的工作基本都是各个业务板块在进行推动，而且效果超乎想象。

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中国企业500强、中国房地产企业100强、中国制造业企业百强、中国企业效益200佳、中国100大跨国公司……在海亮集团的身上，我们总能感觉到那种蓬勃的生命力；在与海亮集团徐礼卿交流的过程中，同样也能够感受到那种呼之欲出的力量。这种力量不取决于一家企业拥有多庞大的财力或者公关手腕以及市场洞察力，而是一家企业从业务到IT每一个细胞所表现出的那种主动求变的精神！