电商3.0：是战略而非战术

互联网正在改变一切行业。在这一股浪潮之中，电商化尤其明显。在金融行业，最近大热的一个词就是“互联网金融”。阿里巴巴推出“余额宝”业务之后，其他几个互联网巨头也在跃跃欲试，准备推出相关的业务。不仅仅在金融行业，在传统的制造业(尤其是快消品如服装鞋帽等)行业，都在经受电商化的冲击。

行业千差万别，电商化又该如何做，自建平台还是借助第三方平台?热门的O2O能否为电商带来新的价值?尤其是在当下，电商能否重塑企业的价值观?

如何让O2O有价值?

在一份《蜕变与共赢：电商3.0重塑生态圈》的调查报告中指出，传统企业大多数处在电商2.0模式，正在迈向3.0模式。在这个转变的过程中，寻找和发现客户、营销和创新仍旧是重点。(模式对比见配图)

该报告认为，在这种转变的过程中，有六大路径选择：线上线下到全渠道模式转型;从竞争优势战略转向客户优势转型;从客户关系管理转向供应链关系管理转型;从范围经济到大数据转型;从公众企业想社会化企业转型;从商业帝国到电子商务生态圈转型。

在这些路径选择中，转向电子商务生态圈成为重中之重，这意味着传统企业转向电商并非是渠道选择和IT技术的选择，而是一个全面化的系统工程，最终是为了提高企业竞争力。

居然之家是一个典型案例。这两年该企业开始大力建设电子商务，最近又重新建设电子商务网站，打造成为服务平台，希望是“四同一”(同一经营主体、同一品牌、同一价格、同一服务)为基本原则，制定3-5年的电商发展规划，全盘推进电商化。

居然之家电子商务总经理汪小康认为“企业电商化一定要清楚自己的定位和发展方向，一定要坚持正确的发展方向，就一定能实现最终目的。”

负责居然之家建设的戴尔服务，这是独立于戴尔品牌的IT解决方案提供商。中国戴尔服务成立于2011年4月，经过一系列收购后，公司整合了佩罗和毕博中国的咨询力量，为用户提供端到端的服务。

可以说，戴尔服务从戴尔咨询演变而来，从原来端到端的服务扩展到支持与部署、基础设施与云计算、应用与业务流程外包以及安全等多种业务，完全与当初的“售后服务”有天壤之别，也完全成为一个独立的品牌。同时，戴尔服务在戴尔整体营收的比重中逐步增加。

从戴尔服务的成绩看，这些年，戴尔服务重构了多达1.5亿行的代码，为各个行业提供全新的咨询服务，并能够利用戴尔的优化部署，降低55%的PC部署成本，管理桌面的坐席数达到了25万，支持客户的设备数量为1.15亿台。

客观评论说，即便戴尔服务做出了这样的成绩，但对整个IT服务与咨询市场而言，戴尔服务仍旧是一个新入者。它的客户多来自以前戴尔咨询的能源、交通、金融行业。不过，有了在其他行业的咨询经验，戴尔服务再切入到传统的制造业服务中，了解这些行业的需求，也就不足为奇。

例如，从传统制造业和电子商务的问题中，戴尔服务(中国)有限公司董事总经理杨念农从资讯的角度重点谈了几个问题。首先是电商化热门的O2O能否带来增值：“O2O的关键问题是数据能否打通。无论是线上还是线下，如何统一编码，根据业务需求做出调整，做到差异化发展，这需要在管理层面做好决策。另外还有业务流程的打通，利益重新分配，确定线上线下的运营模式，确定好业务流程，做好用户的体验。第三就是如何引流，例如用二维码、会员制度、积分等。”

深度看，O2O需要解决几个问题，如何引流以及引流的目的，尤其是像居然之家这样的服务商。1.要看价格。从线上到线下的路径是否靠地图，是否看价格的优势。2.由于网上支付有限额，居然之家的产品又比较贵，导购发挥的作用比较大，这是线上不可能做到的。3.在导购的影响下，相关的产品也能购买，比线上单纯的推相关产品要强。4.需要将会员制度打通，让会员在线上和线下的购买率增加。比如线下购买赠送积分，线上多增加关注等细节问题。

从本质看，不是为了新的技术而做O2O，而是为了更多的销售。“像苏宁、国美等电商，开店的位置在社区附近，本身就具有巨大的影响力和客流。如果花力气在社区做好导流，这比非要做O2O要强，何必舍本逐末呢?”杨念农总结说。

电商模式的对比，资料来源：《蜕变与共赢：电商3.0重塑生态圈》。报告由戴尔服务出品。

系统工程而非战术

戴尔服务也曾为国美商城建设过相关的信息化平台。在去年“双11”大战中，国美商城的销售额是平时的5倍，这底下就是戴尔服务建设的套装发挥到支撑作用。有了服务国美电商的经验之后，再服务居然之家就不存在太大的问题。

杨念农认为，提供信息咨询服务的供应商需要帮助厂商理清楚思路，然后搭建相关平台，这是最重要的事情。以国美、苏宁电商平台建设来看，尽管两家采用了不同的供应商，但是功能大同小异，关键还是这些电商在集团层面的态度，这取决于未来的发展。

对于电商的品牌传播效益，杨念农也有自己的一套看法。首先来说，电商品牌是属于互联网营销的一部分，在价格战没有开始之前，所有的信息已经在网上通过SNS的方式传播起来。其次，在这种传播过程中，如果过度传播，可能会引起消费者的反感，所以在使用的过程中慎重。在传播之后，比的是“供应链的管理能力和数字营销能力”，而这两点又是戴尔服务擅长的地方。

在现实中，某家具卖场电商化之后，发现退货率比线下的退货率高，成本居高不下。这个家具厂商在犹豫是否继续做电商?戴尔服务(中国)有限公司董事总经理赵津宁认为，这不是本质的问题。

“电商在销售的过程中，本身需要考虑当前盈利的问题，但这不是最重要的。做电商不是考虑网上是一个销售渠道，不是一个交易过程，而是通盘考虑，比如售后问题和退货率。”赵津宁说：“如果只想到利润率提高，没有想好退货率，必然出现这样那样的问题。本质上，电商化是一个系统工程，需要通盘考虑品牌效益、相应的成本、卖场的宣传等，而不是仅仅考虑某个方面。”

总结看，戴尔服务认为，电商化是战略，而不是战术。战略看，需要一个长期的转型，如渠道建设、可持续的创新能力而不是卖产品，而是卖产品和服务，将自己的服务延伸，增加竞争力，最终提高利润率。

“根本上，电商化是让一个企业保持可持续的创新能力。”赵津宁总结说，进入电商3.0模式，将是一个重建生态圈的过程。这需要像戴尔服务这样的供应商参与，也需要企业从战略层重新考虑。