2013戴尔GCC勤练内外功 厚积薄发

2013年11月12日DOIT渠道在线原创：戴尔全球商业合作伙伴事业部(简称：GCC)在中国这边成立也有2年左右，我们回顾戴尔渠道的发展路程可以看到，早在2007年左戴尔PartnerDirect计划的出现对戴尔的渠道发展起到了纲举目张的作用。随着后来更好地整合收购过来的公司的渠道资源，以端到端方案的策略面向渠道和用户推广戴尔渠道的优势。戴尔从直销到渠道的转型，GCC发挥出的作用有目共睹。GCC的业绩也获得了连续的复合增长。为此，戴尔GCC借助神州数码、联强国际和英迈国际勤练外功，通过工程师培训计划培养和扶持广泛的渠道成长，同时不断整合已收购过来的厂商资源形成内外功同步修炼的强势动力。可见，戴尔GCC的发展在很大程度上还是取决于戴尔如何更好地整合内部与外部资源，更有效地综合发力。

2013GCC亚太区高速发展

戴尔GCC自成立以来备受业界关注，因为在某种意义上来看，GCC的发展关系着戴尔转型的成败兴衰。因此，GCC在2013年确实在渠道扶持、工程师培训等多个方面深入开展工作，并取得了很好的成绩。

戴尔全球副总裁、戴尔GCC亚太区总经理李国庆

在2013首届戴尔全球商用合作伙伴亚太渠道峰会暨第二届中国渠道峰会上，戴尔全球副总裁、戴尔GCC亚太区总经理李国庆在接受DOIT渠道在线独家采访时指出，对比GCC亚太成员国之间的发展来看，中国一定会比其他国家发展更快，原因是什么?原因是“中国的一些大城市发展很快，就如一个个可以与一些国家匹敌的市场环境。”怎么说呢?比如大城市如上海、北京会变成像日本一样，在经济发展方面非常成熟，其IT的接受度很高。但是一些偏远地区可能就发展比较慢，或者有些偏远地区接受力更快，在成本方面有不同的要求，所以中国会继续快速增长，会比其他的亚太区国家发展快。

另一个层面来分析，之前，戴尔与渠道合作主要看项目，渠道也欣赏戴尔的市场反映、服务速度非常快。当然戴尔对戴尔自己直销服务的用户非常熟悉，不过，这个时期，渠道与戴尔的关系是单对单、公司对公司的——一个生意而已。所以戴尔和渠道所面对的挑战是怎么把这个形象改变过来，怎么样做好这个戴尔品牌，并吸引渠道合作，彰显出戴尔的超强执行力与反映速度。为此，熟悉用户特点的戴尔，现在与渠道做生意就不是短期的生意。

可见，戴尔与渠道的关系从当初的项目生意上单对单的关系转变为长期合作的伙伴关系。

李国庆强调说：“戴尔在中国还会继续快速增长。”因为戴尔现在打的基础很牢固，不过，面临的挑战也很多，所以这就是为什么戴尔不停地强调教育和医疗，这两个领域是一个发展迅速，对IT需求变化突出的领域。比如在医疗方面，不能只是说针对一个城市医疗，你要知道在四、五级城市医疗的信息，那该怎么解决呢?也就需要借助IT技术平台。显然，现在机会到了，重要的是怎么样结合专业合作伙伴配合戴尔的知识和产品来配套解决这些问题。

其实，在GCC亚太其他成员国方面，2013年表现也不错。李国庆在分析GCC亚太成员国发展情况来看，“印度的增长也很快，但是印度的增长可能也不过是几个大城市带动而已。中国也是出现大城市带动整体GCC在中国的增长，同时在中国四级到六级城市GCC业务也在快速增长。整体来看，IT投资会继续，外企都会继续投资，经济会继续快速发展。但是如果平均到全国来看，中国的发展远远比印度快。而GCC泰国方面可能在某些行业发展会加速。

另外，也通过李国庆介绍了解到，GCC刚刚进入韩国不长时间，渠道平台也刚建立，发展也比较快，增长也快。从韩国整体经济和IT环境来看，都比较成熟，现在戴尔专注企业级方案，建立了一个新的专注企业解决方案的合作伙伴，并在韩国也做了新的发布会，如何借助其自身方案与戴尔服务器配合，形成一个新的整合解决方案推动市场发展。

韩国是一个比较成熟的市场，但是对于戴尔GCC在渠道方面有很大的发展机会，半年前戴尔到韩国建立了渠道部门GCC，开始专注渠道管理，现在韩国的GCC生意也呈现出快速增长的势头。

GCC管理秘诀：方向第一 沟通第二

GCC亚太区发展如此迅速，这与GCC亚太掌门人李国庆分不开的。

之前有媒体问及对于GCC的管理，李国庆当时强调团队的作用。但对于李国庆来说GCC也好比是一个公司，它的管理需要很多艺术的处理方式，我们看到GCC快速发展除了整个戴尔全球推动力以外，实际上对于掌门人在管理方面的特点或者经验可以说数成功的关键之一，也是下游合作伙伴想知道的，，因为上游厂商的发展秘诀对他们有很好的启发与引导作用。

对此，李国庆说道：“我个人相信要带领一个团队发展，最重要的是给他们希望和方向，每个员工非常清楚他的方向，非常清楚他最后达到的效果是怎么样的。作为一个领导我们要很清晰的给他这个方向，让他了解他做的事是为了什么，实际上很多领导说你继续做，但是没有告诉你为什么要做，做完了会带来什么。我花很多时间传达我自己的想法，并会花很多时间去让每个人了解为什么我要这么做，对于这个团队，对于个人有什么好处。他们就会非常相信，给我这个承诺他们可以做好。如果我可以做到传达到下面的人，这样传达下去，效果就会非常好。”

诚然，李国庆个人也相信作为高层领导，“某些时候你不能高高在上，一定要花时间将想法落地，要跟各个销售交流，让他知道领导关怀他们，知道他们，做错的时候就像教育孩子你要明确告诉他做错了什么，帮助他进步。我们每个人在走每一条路的时候都是学习过程，你停止学习就不行，所以我的领导方式就是让策略与想法清晰，不仅是要清晰还要传递给下面，沟通要经常化，因为每个人做什么事都要有信心，所以你要帮助他们推动和建立信心，因此沟通对我来说非常重要。”在谈到沟通方面，李国庆笑言他会用各种各样的方式进行沟通，比如微信也用。

李国庆认为只有这样细致地与员工和下属沟通，才能更加了解你的员工，你的下属，他们就知道你不只是戴着一个帽子做老板，你还真正关心他们。“我用微信、发信息、面对面交流，比如我到成都了，就会找成都的GCC员工说你做的很好，一两句话就可以推动他们，如果你能记得他们一些小小的事情，比如生日啊这些，他们也会很感动，所以你可以用很多方式推动，也需要细致和细心。”“或者你看到某个情况，这个人不高兴可能被训了一顿，你要打电话了解做错了什么，给他一些鼓励，因为业务我相信不只是靠一个老板可以推动，而是靠一个团队，这个团队如果更有饱满的信心工作，做老板会更轻松，也可以做更多其他的事情，也有很多人帮助老板做很多事情。”

“完美融合是一个长期的事业。”

近年来，戴尔确实在很好地整合完成收购的SonicWall, AppAssure, Wyse，Force10等多个公司的资源，也在融合早期收购的EqualLogic、KACE和Compellent的优势，但完美融合是一个长期的事业，戴尔虽然一直在努力，但用户的需求是多变的，那么戴尔的资源融合也需要长期地满足用户需求的多变特点。在这个方面，GCC如何去考虑用户需求的多变性?怎样考虑合作伙伴针对用户的多变性如何发展?

“用户需求变化是很大的。”李国庆非常肯定这点。所以戴尔做收购的时候，花了很多精力判断，特别是戴尔创始人Michael Dell，他是核心判断这个公司对戴尔的帮助不是短期的，而是长期的，是值得收购的。比如：Michael Dell收购过一些安全公司，当时很多人都不知道为什么会收购这样的公司，大家有很多疑问。但是现在看来，这样的收购价值就逐渐显现出来了。Michael Dell很早已经开始想以后对一个客户环境最重要的是什么，他的判断是安全。可见，Michael Dell决定收购这些公司，不是因为今天的客户需要，而是戴尔判断往后客户的需求是什么。收购之后，当戴尔能够将其融合到整体生态系统中之后，那就变成了一个主人。“有时候我们判断对，有时候判断不对，但是最近这19家公司，我觉得Michael Dell他们当时一起判断收购这19家公司是对的，比如大数据、安全现在都是主流的热点领域。”

由此分析，客户的需求在戴尔收购的过程中已经做了一些分析，不过，下一步挑战是，在收购的时候，不能失去这些被收购厂商的专业性资源。实际上，太多公司就是收购了之后就把自己的人员带进这些公司，原来那家公司的人就淘汰了，但是这些公司最重要的就是里面的员工和专家还有技术人员。但是，戴尔收购这些公司，都给时间让这些公司的员工他们了解戴尔，让戴尔了解他们，对被收购公司的渠道、客户做整合，还会利用6个月到一年的时间，融合这些被收购公司的资源、人才，这对于戴尔来说才是最重要的。

“完美融合是一个长期的事业。”李国庆非常明白收购与融合的关系。可是，阿明存在这样的疑问：戴尔对这么多公司收购以后，是不是通过GCC把之前被收购公司的渠道已经全部的融入到GCC渠道体系里面了?被收购公司是不是已经“戴尔化”了?

对此，李国庆表示：“我觉得还没有完成。”他分析道，如果看Force10、SonicWall这些已经融合到戴尔的体系里面，他们了解戴尔，现在我的挑战就是把他们的产品优势带到戴尔的传统核心中来。就如Gregory E Davis所言，戴尔收购策略是一个长期的路程，还没有完成，戴尔会不停地完成新公司收购，但是更重要是这个融合的节奏和方式，一定要保留被收购公司里面最好的人才和技术资源，包括渠道，如果需要让现有的戴尔团队去管理，可能这是好的决定，但戴尔有足够资源与想法将被收购公司的资源带进来，以此获得更大的进步和发展，如Force10很多网络合作伙伴已经融入到了戴尔生态系统中。

继续挖掘垂直行业的商业机会

如此看来，融合成为了戴尔GCC一个长期的事情。不过，GCC在重视管理和融合各种优势资源的同时，对垂直行业的拓展也显得非常积极。在2013年GCC在中国做了很多行业论坛活动，比如针对政府、教育、医疗等领域。可是，行业也分大小，那么“是不是对大行业进行大覆盖，小行业小覆盖?”

对于这个问题，李国庆是这样回答的，“因为我们选择合作伙伴是看大小的，但这个大小不仅仅是公司规模的因素，关键要看这个合作伙伴在这个行业领域中是否被认可，也可能该公司的客户群小，但他非常专业，能够配合我们一体化的技术，戴尔也会选择与其合作。而对于某些做大集成业务，例如智慧城市方面，可以帮助戴尔迈向智慧城市领域，那么戴尔也会与其交流合作。”

但是，在GCC发展到目前这个阶段，为什么会举办这么多论坛?原因分析起来也不复杂，首先是戴尔让合作伙伴、用户去了解戴尔对于某些行业，不管是垂直行业还是其他领域，通过这些论坛，可以获得业界的真实反馈和影响，明白戴尔的发展方向与观点正确与否。通过这些论坛的辅助作用，使得戴尔明确了下一步推动的方向与重点。在当前经济环境下，无论哪个厂商，不可能什么都做，必须要真正地去选择好发展方向，在垂直行业中，比如大数据、高教、普教等。戴尔在高教行业中，不断进取和了解，怎么配合这些大学去做一些解决方案。在普教行业，从戴尔整个平台体系出发，怎么运用戴尔IT优势整合到电教里面，提高学习效率与速度。如此做法，“就让戴尔有足够资源放在选择正确的垂直行业，获得更好的发展机会。”

区域覆盖是根本 强化区域寻新机

在进行垂直行业拓展的同时，戴尔当然也非常重视区域覆盖。目前GCC已经借助三大分销在全国主要地区建立了戴尔的核心伙伴关系，依托区域新兴市场的增长，在把握好新的商业机会的同时，面对各个区域市场特点和地方经济的差异性，GCC立足自身渠道优势与渠道定位强化区域市场的开拓，并寻求新的发展机会。可是，毕竟中国每个区域的情况差异性比较大、用户个性也不一样，在阿明看来，GCC过去发展状况和合作方式都是模式化的。如何有所创新?

这个方面的问题花费了李国庆很多的时间思考，在他看来，针对每个区域必须有针对性的策略，因为投资的资源是不平衡的，比如决定在某个城市设置一个专员，专员自身带来的生意要能够足够支持他存在的意义。所以，这也是为什么GCC现在谈区域覆盖的时候需要找几家合作伙伴，配合分销，但这不代表戴尔采取了传统的分销业务，戴尔GCC的做法是：希望和分销合作伙伴一起投入资源，将最重要的资源就是技术员能够派到这些比较偏远的地方，相互协助获得更广泛的覆盖。

事实上，厂商以前都明白分销的缺点，没有平台帮助分销。对此，戴尔GCC下一步就是怎样与分销配合，借助戴尔足够丰富的技术服务，借助分销体系覆盖，去争取这些比较偏远地方的业务机会。为此，商用与家用不一样，商用就是要了解解决方案，要知道怎么推动，要知道最实在、最高效、最经济的解决方案，能够全面满足这些客户的需求。

显然，戴尔GCC在区域拓展方面总体策略就是借助分销力量去覆盖，从而降低区域覆盖的成本。同时辅助在技术方面的培训与培养，戴尔投入更多的资源培养合作伙伴中的技术人员的能力，以此也提升伙伴的综合技术实力，获得客户更好的技术满意度。

李国庆表示，这样的推动方式GCC正在起步做计划，这个属于GCC的整体部署计划的一部分。目的就一个：怎么让分销伙伴不要用传统性的方式去做生意，借助戴尔的资源与力量，包括端对端的解决方案去推动分销业务的新发展。

方案和服务双管齐下

综上所述，未来，戴尔在推广端对端方案方面也包括了服务，方案与服务肯定是双管齐下的，但是戴尔该怎么样更好地借助端对端方案的优势和服务的体系，形成更健全更有优势更吸引渠道商合作的体系，谋求更深的行业满意度，这就是GCC的发展重点。

藉此，李国庆非常明确地表态，“在服务方面不管是发展目标还是其他方面的情况，我相信戴尔能做得更好。”戴尔从一个直销IT厂商转型到渠道发展，拓展四到六级城市区域市场必然会面临挑战。GCC总体发展方针就是要怎么样配合渠道商，其中包括在服务方面对渠道商的扶持与培训，需要培养几个合作伙伴，也可能是当地的合作伙伴，能够帮助戴尔在服务方面共同发展成核心业务，由此，在2013年GCC亚太大会中，与会400多家合作伙伴，戴尔也正是从这些GCC渠道生态系统中挑选合适的对象，发展成为未来在服务领域的黑马。当然，这也是戴尔在帮助渠道伙伴转型，从卖产品的，转变到帮助客户成功，协助客户服务，快捷地解决客户直接需求和问题。

渠道“重质不重量” 但量变也引起质变

从另一个方面来分析，戴尔GCC发展起来的注册级合作伙伴、优先级合作伙伴和卓越级合作伙伴一直“重质不重量”，即便如此，GCC的这三个方面的伙伴体系成员也获得了很好的增加，目前这三个方面伙伴成员对于GCC的业绩贡献都不错。但李国庆强调卓越级合作伙伴可能是GCC最核心的成员。

随着GCC合作伙伴数量不断增加，那么就要看戴尔怎么样用整体的端对端方案来武装他们，然后借助注册级合作伙伴、优先级合作伙伴和卓越级合作伙伴的力量共同推动。当然，对于卓越级伙伴来说，需要对当地行业业务进行深入拓展，通常来说，卓越伙伴都属于当地数一数二的合作伙伴，戴尔GCC不断加深与他们的配合，提升他们的战斗力与赢单的能力，将戴尔服务直接影响到卓越伙伴，通过卓越伙伴再自然转达给客户，从而就可以实现GCC的渠道价值。对于注册级合作伙伴来说，GCC非常看重怎么样让他们尽快成长，事实上，他们主要做的工作也是怎样配合GCC的成长，利用最简单的方式，采取简单的解决方案产品组合，注入服务器和相关应用这类，从中获得很好的发展机会。

与此同时，戴尔GCC对于数量庞大、分布分散的中小合作伙伴，甚至其中有些还做不到每月持续从戴尔提货，对于这部分伙伴，戴尔从三个层面进行覆盖，第一是签约分销商，第二是戴尔互联网直销团队，第三是GCC专属的超过百人规模的呼叫中心团队。“电话销售已经是戴尔当地销售很好的方式，这也是戴尔这么多年做得非常成功的模式。”虽然戴尔分销刚刚开始做，但是，李国庆表示，“我们还有很多学习的机会，整个分销业绩还是表现不错。如果我们再加一些力度，这个成绩会更明显。”

戴尔私有化利于GCC的未来

再者，李国庆还提到了私有化之后对合作伙伴支持更灵活反应更快。一是，戴尔投资可以做一些比较快、比较大的决定，现在戴尔公司不是每个季度必须有一个财务报表，基本上是跨一年或者半年这样的时间。“现在我们不是看一个季度，一个季度的业绩当然也是很重要的，如果我们知道两个季度、三个季度或者四个季度后的目标与策略，那么整个策略效果就非常好了。”二是，更为关键的是，对于渠道和用户的技术支持和销售支持更为全面和快捷。三是，私有化带来很多决定速度会快一点，批复的速度比以往快很多，团队效率也提升了。

编辑点评：

“2013GCC渠道峰会到场的合作伙伴代表了他们对GCC有信心，具备对未来共赢的态度，这是非常好的。” 李国庆总结道。显然，GCC的发展也只是一个开头，后面将围绕更多关于垂直行业、区域市场、服务业务等多个方面继续展开，虽然李国庆表示对于很多细节的展开是比较难的，但GCC一定要做。对于四六级城市的市场覆盖、平台发展，以及戴尔服务业务深入推广，都是GCC正在考虑和实施的方向。这也都需要戴尔如何更好地整合内外部资源，更有效地综合发力。(阿明)