华为马悦的“方法论”

华为企业业务中国区总裁马悦戏称他带领的团队是“红七军团”，因为团队成员来自华为原中国区行业市场部、原华为赛门铁克合资公司、华为软件部门、华为终端部门、运营商BG、社会招聘以及海外归国等七个方面。但正是这一支“混搭”的团队，实现了华为企业业务中国区过去两年销售收入复合增长超过40%的业绩。而今年的增长更明显提速，截至9月底销售收入同比增长60%以上，接近于去年全年的销售收入。

华为企业业务BG基于华为平台，属于华为三大业务运营中心（BG）之一。2011年，华为企业业务BG开始寻找运营商市场之外的新商机。在驱动华为未来增长的“三驾马车”中，企业业务面对的市场规模最大。根据预测，未来几年全球企业业务市场将达1.4万亿美元。

虽然马悦谦虚地给企业业务中国区今年的表现打90分，但他认为华为已经找到了一条适合当前华为企业业务、适合中国行业市场的基本方法。用他自己的话说，中国区这三年成功的秘诀就是“始终坚持井冈山精神”。

井冈山精神与坚持“被集成”战略

所谓井冈山精神，总结起来是6句话24个字：“坚定信念、艰苦奋斗，实事求是、敢闯新路，依靠群众、勇于胜利”，这是马悦三年企业业务实践得出的“方法论”。

事实上，这套“方法论”的背后充满了探索的故事。2011年华为开始做企业业务，资料显示在中国有4000多万家注册企业，每家企业都有信息化需求，“大家一看遍地是黄金”，马悦说，“2011年公司从上到下心态都很浮躁。”

浮躁表现为做事没有章法，东一榔头西一棒，马悦分析根源在于华为没有企业业务的积累，没有能力储备。所以后来整个企业业务BG明确了两大战略：一是聚焦主力产品和价值客户，实现可持续发展；第二是“被集成”，这是华为面向企业客户选择的商业模式。其核心是在交易界面由合作伙伴面向客户交易或签订合同，根本目的是不与合作伙伴形成利益竞争关系，充分激发合作伙伴的积极性。

华为企业业务中国区总裁 马悦

马悦称，“被集成”战略是华为面向企业市场的自我约束，“华为聚焦企业ICT信息化基础设施管道产品和解决方案，避免为追求短期销售、对各种项目大包大揽，偏离自身业务主航道。”

到2012年6月份，企业业务部门整个做事的方法全部调整，马悦表示这是“方法论上的调整，是回归业务本质”。

坚持“被集成”战略，回归企业业务本质，让华为赢得产业链越来越多的信任。马悦介绍，华为在做运营商业务的时候有“客户满意度管理”，现在中国区企业业务也在做同样的事情，即围绕客户和合作伙伴的满意度管理。让他至今记忆犹新的是，2011年合作伙伴反映的问题是“华为公司是不是真的要做企业业务”、“渠道政策是否长期稳定”、“华为会不会最后绕开合作伙伴自己做直销”等；但是到了2012年，同样的调查合作伙伴反映的问题则变成了操作层面的问题比如货期、审批流程等。

合作伙伴态度的转变是对企业业务新方法论的一次检验，实践证明行之有效。数据显示，截至目前华为企业业务中国区在全国认证的渠道合作伙伴近2,000家，服务合作伙伴300多家。2013年上半年新增价值伙伴96家。合作伙伴的整体收入贡献率超过80%。其中，总代、核心一代和商业分销市场成长迅速，支撑了企业业务前三季度超过60%的销售收入增长。

从点的突破走向规模复制
经过三年企业业务“基础建设年”，中国区市场迎来了规模拓展的新阶段。“十二五”期间重大政策性机遇如政府政务网、智慧城市、金字工程、企业信息化、大型国企“两化融合”等给了华为施展拳脚的广阔空间；金融、能源、铁路、制造业等重点行业从点的突破走向了规模经营。

据悉，华为在政府机构、科教文卫以及公共事业等众多领域实现了主力产品与解决方案的典型应用。华为与国家信息中心战略合作，开创电子政务创新中心；与卫生部合作建设应急高清视讯一级网和16省推进医疗信息化进程；华为高端存储OceanStor18000系列成功服务人社保部信息中心，打破了国外设备的垄断。此外，华为还在中国教育网CERNET骨干网、国税6省数据中心等实现突破和规模应用。

在金融行业，华为与工、农、中、建、人五大国有银行成功合作。工商银行获得规模应用，包括数通、存储、安全、统一通信，其中统一通信已服务工行超过10万用户；独家承建农业银行一级骨干网和两网融合项目，数据中心交换机树立金融样板；另外华为产品解决方案在四大券商、四大保险公司都获得了规模应用。

在交通行业，截至2012年底，华为GSM-R在中国铁路份额超过50%以上。GSM-R保障中国第一条严寒地区干线——哈大高铁安全运行；朔黄铁路成为全球第一条采用LTE承载列控的货运铁路；在高速公路领域，华为传输设备在中国份额超过70%，服务里程约6万公里，高速公路信息化解决方案已成功应用在中国京秦高速等众多项目中。华为城市智能交通解决方案在中国超过20个城市得到广泛应用；在民航领域，与民航中天合作为中国175个机场提供无线地勤调度系统，为成都双流机场和云南东航等建立统一数据承载网络，为香港航空公司部署桌面云及IT系统。

ICT“大服务”
马悦给自己定的目标是未来三年将保持30%以上的复合增长率，2018年中国区销售收入突破300亿元。要实现这一目标，马悦坦承华为企业业务中国区目前主要面临两大挑战。

“IT和CT的融合是我们看到的趋势，也符合客户、尤其是高端客户的需求。”马悦表示，华为作为业界领先的、最全的端到端ICT基础设施产品解决方案供应商，如何利用好自身的技术以及服务的优势，更好满足客户需求，这是第一个挑战。

其次，云计算 、大数据、BYOD移动办公、物联网等创新必将给整个ICT行业带来商业模式、商业生态环境的巨大并且深刻地变化。“华为企业业务中国区只依靠在过去运营商市场上的成功经验是行不通的。”马悦说，当前虽然已经找到了一条适合华为企业业务、适合中国行业市场的基本方法。但面对快速发展和变化的企业业务市场，他认为还远远不够。

“我们如何更好地理解客户需求，并利用华为遍布全球的强大技术能力更好解决中国区客户很多棘手的问题？我们如何让合作伙伴赢得更多？在成为中国区企业业务市场领导者的过程中，如何把我们的组织和人才打造的更加的专业化，从而更好的服务好客户？这是新形势下的第二个挑战。”

机遇与挑战并存。在马悦的构想中，ICT行业的业务模式正在发生着深刻的变化，以客户体验和客户愿景为中心的服务模式将取代传统的销售模式。“这个服务是‘大服务’的概念。”马悦称，大服务指是为客户提供信息化顶层架构设计提供ICT咨询、规划服务，涵盖咨询、规划、设计、建设和运营的整个生命周期，是整个ICT解决方案的基础框架和最主要的组成部分。

“大家都说未来信息化是企业的核心竞争力，但是做到什么地步才是信息化，是一个值得思考的问题。”马悦表示，“华为企业业务面对很多客户的主业不是信息化，这就需要我们提供ICT咨询、规划服务。”

马悦认为华为做“大服务”有三大优势：首先华为本身是一家全球性公司，全球化的ICT架构的网络覆盖全世界146个国家700多个固定办公场所，15万人办公，具有参考意义；其次华为是高科技公司，对如何管控信息安全又提升效率有一套方法；第三，华为同时又研究信息化，拥有业界最全的产品线、人数最多的研发团队，累计超过190亿美金的研发费用投入和覆盖全球140多个国家和国内所有省市的技术支持和服务团队。同时，华为还成立了面向未来技术研究的2012实验室。

马悦预计，到2018年，华为企业业务中国区的销售收入中“大服务”的占比将达到三分之一，未来值得期待。