中海集团：协同OA疏通集团管理线程

1+1能否大于2?这是当前中海集团面临的主要问题，即：如何实现资源的优化组合使“1+1>2，实现企业内部资源互补，资源融合，资源协调，资源统一，从而实现企业在战略目标上的集团管控。近日，泛微与负责中海集团信息化建设的中海集团一级子公司(中海信息)达成战略合作关系，今后中海集团将统一部署，届时，整个集团将启用泛微协同管理平台。

在中海集团，虽然目前各个分子公司信息化建设日趋完善，但基于中海集团有多家子公司，管理层级复杂，导致集团总部和各子公司之间、各子公司之间等沟通复杂;信息传递不及时;流程趋于复杂，缺少流程规范化及标准化;信息及任务缺少统一规范处理手段……集团信息化管控成迫切课题。

因此，2013年初中海集团确立了打造一个“One Group，One System”的大平台目标，力求实现集团与下属分子公司之间信息上传下达通畅完成互联互通;实现分子公司业务信息与集团管理之间的信息交流;实现对整个组织的管理透视能力，形成统一的集团文化统一原则：系统统一设计风格、统一标准、统一规范;经过一段时间的酝酿，协同OA再发力，力求实现中海集团资源的优化组合以及集团管控落地!

集团管控需求难点

像中海集团这样的集团企业一般作为大型企业集团，属于多地、多层的集团管控模式，必然会遇到战略分散、组织分散、流程分散、信息分散、文化分散的发展瓶颈，通过协同管理平台的建设重点解决如何有效地进行集团管理的支撑工作。

首先，作为决策层，如何有效实现经营责任目标的分解与达成?如何提升企业整体运作效率，降低管理成本?如何增加运营透视能力，有效控制经营过程中的风险?如何保障制度的有效执行和效果?如何支撑企业扩张时管理模式快速复制的能力?其次，作为管理层，如何避免部门间责任不明确，出现扯皮现象?如何有效提升部门岗位间的协作和沟通效率?如何能实时、及时掌握所辖工作的进度情况?如何提升团队成员的工作能力?最后，作为执行层，如何快速通过工作指引，自助式工作?如何实时清楚自己要完成的工作任务和标准，帮助建立计划、执行、检查、改进的工作模式?如何了解和跟进需要他人协作的工作进度情况?

这时，必须通过信息化手段来推动管理的“一条主线、两大管控、四大融合”目标实现战略一致性，达到规模效益。集团化管理的结构设计要点是“分散经营、集中管控”。实施后，协同OA将为决策层构建整体的管理视图，建立组织透视的平台与能力;建立规范与标准、形成虚拟协作，提升沟通与事务处理效率;加强员工自助，快速获取工作资源，提升自我工作处理效率。

协同OA在集团型企业

在江苏PICC集团，在泛微协同OA平台上已经推广的业务员门户，它涵盖了每个业务员所有要做的事情，底层是各个系统的支持，每个系统需要这个用户做的，都可以推送到”我要工作”里去，所有能提供的知识信息、资源都可以推送给他，对这个用户，我用什么样的管理和考核，都会在这个门户里展现给他，最终去帮助他现有的销售、规范销售行为、到什么节点做什么事情、定期推送要做的事情给他，每个节点需要他填写的数据、做的过程中需要了解和查询的信息、做的结果等等，通过一个门户就展现给他。

据悉，基于泛微协同OA平台，PICC管理者门户也已上线。管理看板是管理者门户的重要内容，按照平衡计分卡的思路，从财务类、客户类、运营类、学习成长类分别梳理出不同的指标、对应的分析思路和分析的模型数据提供给地市县公司的管理者。

在海亮集团，集团也借协同OA铸造卓越多元化企业。泛微为海亮集团门户以及协同管理的系统将实现业务管理上的协同，从应用的层面看，它以公司子公司之间、跨部门以及公司内部与外部的工作流程带动知识信息流、业务数据流等在公司内外的无障碍流动，并完成相关数据库的更新。从管理的层面上看，由于它基于资源协同的思想设计，实现的是“以点带面”和“协同运作”，任何一个因素的变化都会在系统中的相关点反应出来，并通过协同平台提供给公司各部门、以及公司的外部资源，从而使业务过程达到高效、协作的目的。因而用户只需要在统一的平台和界面中便可获得所有的信息及完成必要的操作，而不必在不同的平台、数据库和应用系统之间切换。

类似江苏PICC，海亮集团亦或是中海集团，这些只是协同OA在集团型企业的其中一个实践。无数集团型企业客户造就出现如今随需而变的泛微“大OA平台”，泛微也始终以“客户为中心”服务好每一家企业。我们相信，也许下一个集团管控客户信息化标杆就是您的企业!