zx 发表于：14年02月26日 10:14 [综述] DOIT.com.cn
京东董事长刘强东曾说，每个不赚钱的公司都该感到羞耻，但不该赚钱的时间却去赚钱的公司都是愚蠢的。“我愿意暂时接受羞耻，而不是愚蠢。”
这句话道出了企业发展不同阶段的良苦用心。对于中兴通讯来说，他们这一年多来所经历的，正是和京东互为佐证的故事——这家在全球通信市场一线企业，正在从规模化扩张转向盈利提升。
在中兴内部，也许有两个“努比亚”。2012年中兴发布手机子品牌努比亚的时候，旨在通过精品化策略，打造一个具备更好盈利能力的新手机品牌。当时很少有人会意识到，这个变化不仅发生在手机产品本身——随后的时间里，中兴在整个公司推动了从规模化发展向利润为先模式的转变，一个战略层面的“努比亚”渐渐浮出水面。
2011年，中兴首席财务官韦在胜接受美国媒体的采访时，对方问到了这样一个问题：
“中兴在国际市场竞争中价格比对手低，人民币升值对你们会有什么影响?”
这个问题的预设条件对中兴而言有些缺乏尊重。韦在胜不得不首先表示，自己不能接受所谓“中兴通讯的产品价格比同行低”这一观点。
如果时间换成三年后的今天，也许中兴的反驳会更坚决和明确。
2013年开始，这家中国通信厂商改变了延续多年的市场策略，从规模化粗犷式竞争逐步转向现金流和利润优先，尤其强调对优质市场的聚焦。这场变化的原因可能来自2012年中兴财报业绩的警报，以及其他诸多因素共同促成——例如整个公司发展周期的自然过渡，和整个国际通信市场的环境变化。
总之，在随后的一年多时间里，这样的战略转变从高层逐步推向市场一线，对于身处世界各地的中兴销售人员来说，他们的权限也许暂时没有变化，但手里的子弹更珍贵了。
在市场竞争的初期，追求规模效应，尽快树立市场影响力是最重要的任务。包括中兴、华为等诸多企业都经历了这样的阶段。
同样的事情也在很多行业重复上演：为了抢夺一个重要市场的订单，竞标企业无限压低自己的报价，最后不论竞标成功还是失败，企业都发自内心的哭笑两难。
输掉竞标的企业，需要面对更大的市场竞争压力，但也很可能摆脱了一次“赔钱的生意”;而赢了订单的企业，庆功宴还没摆好，就要面对一个让步巨大的合同暗自发愁。
“在争夺市场规模的阶段，财务会尽力去支持市场一线。但目前中兴已经完成了规模化的拐点，下一步，是要提升盈利能力。”韦在胜在世界通信大会(MWC)上接受记者采访时表示。
“未来重点提升优质市场的盈利能力，对于短期内没有机会的市场，不再盲目投入人力财力。”在中兴看来，“瞄准射击”或许气势不显，但实际效果要比“乱枪打鸟”更好。
同样是在MWC展会中，来自中兴政企网的负责人庞胜清表示，公司不会在政企网领域搞运用式的发展，而是要通过长期规划，逐步做好每年20%-30%的业绩提升。
这个表态背后的逻辑，同样是将盈利能力放在了大规模扩张的前面。
为了进一步确认这一战略的覆盖范围，我们向这位中兴首席财务官再次提问。韦在胜表示，提升盈利能力优先于扩大规模的战略，要覆盖到中兴运营商业务、政企网业务和手机业务三大板块。“我们已经做到了，2013年的表现就是证明。”
在经历2012年的亏损后，中兴的战略变化让公司在2013年扭亏为盈。
但要在战略层面全面改变这样一家大型公司，并不是件容易的事情。它不仅仅是新战略的讨论发布和诸多管理、激励制度的执行，更重要的，还有如何将新的战略落地到每个一线员工的心里。
“我们在战略和执行层面已经做好了准备，”但韦在胜也同时承认，更重要的，是让员工在思维上完全理解接受新的战略对公司的意义与价值。“传统的操作模式可能已经成为习惯，要彻底改变并不是一朝一夕的事情。”
“对中兴未来的股价有何预期?”采访的最后，有记者半开玩笑地问了这个问题。
“中兴的变化已经在发生，我想大家可以自己去做出判断。”韦在胜回答。
在这几天的巴塞罗那，中兴和华为等中国企业的标识与形象越来越多的出现在这座城市中。也许你会觉得这里发生的一切距离太遥远——
但故事的背后藏着一个朴素的道理：每一个出海竞争的企业，都在某种程度上不可回避地代表着中国的形象。在巴塞罗那，和众多国际巨头的竞争中，起码，中国没有输。
