用友优普U9为项目制造企业注入管理创新动力

在大型设备制造和复杂生产线制造项目中，因为工期、成本、质量等因素的相互牵制，提出了比采用其他制造模式更高的管理要求。在管理信息化领域，这一类企业被称之为项目型制造企业，是项目管理和按单制造的有机结合。在用友优普项目制造专家顾问马占清看来，项目制造企业具有产品结构复杂、生产周期长、总生产数量较小、边设计边生产等特点，加上多系统全面集成是项目制造企业十分常见的需求，因此项目制造企业对ERP的需求十分复杂。马占清认为，目前ERP市场中包含完整项目制造功能的系统还相对较少，U9针对项目型制造企业的管理解决方案，正是看中了这一市场的巨大需求。

解读项目制造企业的管理难题

所谓项目，是为创造独特的产品、服务或成果而做的一次性工作和任务。用友优普项目制造专家顾问马占清说介绍，项目的独特性、复杂性、临时性、长周期和不确定性决定了项目管理的难度。由此衍生的项目制造，则是一种面向订单设计的生产类型。项目制造以满足客户的个性化需求为目标，其产品(如大型专用设备、飞机、舰艇等)是根据客户要求定制的，它具有产品结构复杂，生产周期长，对资源计划、能力均衡、成本控制与交货期控制要求很高等特点。

对于项目型制造企业来说，通常集中在大型设备制造和复杂生产线制造等企业。项目型制造业务流程一般以销售业务为起始、以售后服务业务为结束，在不同业务流程阶段，企业的管理需求各不相同，而共通的管理特点表现在如下方面：

1.项目制造是由一系列紧密联系的任务组成的。项目制造的结果是某种产品。项目制造包括项目投标、产品开发设计、工艺装备设计与制造、产品生产、产品安装调试、产品生命周期内的服务与支持等整个项目生命周期过程。

2.客户化设计工作量大，生产准备周期长。传统的企业为不同的客户提供相同的产品，而项目制造企业的产品都是客户定制的，每个客户对产品都有着比较独特的个性化需求。因此，项目制造产品的可重复性很低，客户化设计工作量大，生产准备周期长，制造过程中不可预测的因素多。因此，项目计划和任务的调整和变化、工程变更、订单拆分、例外情况发生是经常性的。项目制造往往涉及各项技术与不同的知识领域，产品的研制与生产不可能由单个企业独立完成，而是由总承包商、分承包商、子承包商、供应商所组成的企业联盟共同协作完成。没有充分的信息交换机制和信息交换平台，无法设想如何能够管理好。

3.一次性生产。对于任何一件项目制造产品来说，由于造价高并且客户有着特殊的要求，只能是在接到客户订货后，组织一次性生产。因此，项目制造企业往往会以每一个订单交货期为后墙倒排总成/总装计划;以每个部件组装为小节点，安排各个部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;同时还可能采用预投、库存计划、外协、提前采购等手段保证交付，由此配套成为生产最大的瓶颈。

4.项目制造有明确的时间和成本限制。在签定项目合同时，常常明确地规定了严格的项目交货时间和项目的价格，如果企业延期交货就要支付违约金，同时，由于项目制造的生产周期长，投入资金大，多以必须加强实时的成本分析和控制。

针对项目制造企业的管理特点，如何帮助他们实现项目的快速报价、实现项目管理与生产管理的融合、实现项目进度跟踪与控制、项目计划的快速编制与下达、实现项目成本的精细化核算与控制等等问题，都是横亘在项目型制造企业面前的难题。

U9助力项目制造企业管理创新

在当前的市场竞争环境中，为满足客户日益提高的个性化需求，越来越多的企业开始采取项目驱动型的管理模式。马占清认为，如果企业是按照客户个性化要求建立专项销售和生产，并希望从设计、销售、生产、采购根据客户需求进行定制管理，这类企业都可以采用项目制造的管理模式。

但另一方面，市场中包含完整项目型制造功能的ERP系统还相对较少，马占清说：U9在产品规划时突出针对项目型制造的解决方案，正是看中了这一巨大市场需求。事实也证明，经过6年时间的积累，U9帮助项目制造企业实现管理升级过程中取得了巨大成功。

在U9的众多客户中，天津赛象是一个典型的按单设计、项目制造型企业，它的一个销售订单金额可达数千万甚至上亿元，一个订单对应多个项目，一个项目对应一台大型设备或生产线，同时，一个项目可以分解成多个子任务，一个子任务对应一个大的部套，一个子任务可以派生出多个生产计划、采购计划、外协计划、总装计划等。从2010年实施U9 ERP后，计划人员每天下达图纸从过去的200-300张增加到400-500张，最多时可以下达700张，计划都能按时下达，计划人员还有时间处理其他事务。应用U9后，由于计划编制的更加科学、合理、可执行，天津赛象的机加工产能比原来增长近50%，过去机加工有310多人，现在是260多人，机加工每个月能完成的工时能力原来约45000小时，现在约68000小时。

另外一家典型的项目制造企业青岛荏原，是一家具有中国A级锅炉制造许可证的日资企业。锅炉产品是环保设备，其生产模式是按项目管理的，包括生产订单、库存、完工报告、出货等等都是一个个项目。在U9系统中，青岛荏原可以完成从销售到采购，到库存、领料、一直到成本核算，实现全业务过程的管理。实施U9之后，青岛荏原实现了精细化的成本核算，不仅是整个项目的成本，包括子项目的材料费、人工费、制造费，部分环节还有外协费、设计费等，都可以很清晰的界定出来。值得一提的是，青岛荏原还是一个单法人多事业部的企业，在U9系统中避免了多个帐套的混用，帮助青岛荏原将财务信息完全打通。

除了天津赛象和青岛荏原，马占清还分享了一家提出更为精细化管理要求的企业案例——青岛新东，这家日资企业是生产抛丸清理机的企业，作为项目型制造企业，青岛新东除了在U9 ERP中实现项目号的管理，还增加了番号的管理，甚至加入了连号的全过程管理与跟踪，这使得管理更加精细。马占清介绍：在U9 ERP实施过程中，2014年1月系统上线，当月就可以在系统中将成本计算出来，同时，在U9的基础上，还客制化开发了项目报价管理的功能。

基于阿米巴的项目制造发展趋势

随着企业经营模式的多样化发展，诸多多组织企业也在采用项目型企业的管理模式。面向多组织管理模式的企业，U9一直在倡导阿米巴的经营理念。所谓阿米巴模式，是SBU(战略业务单元)的一种发展模式，阿米巴经营模式通俗来说，就是“精细化承包制”，将市场机制引入企业内部，建立独立经营体，进行利润的独立核算;以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

马占清认为：项目制造的本质是“用项目管理的思想帮助项目制造企业协调完成相关的设计、采购、生产、交付等业务活动”，这和阿米巴经营理念可以很好的结合。

一定程度上，基于阿米巴模式的产品结构设计可以更加支持项目制造企业实现精细化核算和管理。马占清说：“阿米巴本身的模式不局限于项目制造，阿米巴核心是化小核算单元，激发员工的工作激情。这种情况下，ERP系统必须能够支撑企业的管理。譬如天津赛象，作为项目制造型企业，它有下料车间、机加工车间、总装车间等多个基本车间，如果天津赛象想化小核算单元，可以实现事业部管理，每个部门都作为事业部，相互之间是内部买卖关系。U9多组织架构设计可以很好的支撑基于项目制造企业进一步化小核算单元，进行精细化的核算，降低成本，提高利润。”

可以说，基于阿米巴的项目制造管理模式既是未来的发展趋势，也正是U9所擅长的领域。