王亚楠：整装待发传递IT价值

转眼间，王亚楠进入职场打拼已经整整十个年头了。从最初的懵懂少年，到今日成熟的职业经理人，十年风雨兼程，让王亚楠完成了他人生中第一个十年蜕变。

2004年，作为一名财经专业的毕业生，王亚楠无意中入了IT行业，每天面对各种计算机编程理论与代码，他坦言难度之大就如同读“天书”一般，但是为了发展，他放弃了休息时间，没日没夜的研读学习，最终成为了一名专业IT人，随后开启了他十年的信息化旅程。

2009年11月，他进入到河北东华实业集团有限公司(以下简称东华集团)工作，最初的一年他在集团财务部负责一部分财务工作，并且以点带面逐步深入了解集团业务。2011年初，东华集团正式组建信息化部门，王亚楠作为IT团队负责人开始全面推广集团IT工作。

万事开头难，尤其是东华集团这样纯民营的企业，从高层到员工对信息化的认识和理解以及对业务的的规范性要求都有待提升，企业性质与员工素质决定了信息化推进的难度。几次高层表决大会受阻以后，王亚楠没有退缩，多次与集团领导及时深入沟通，并借助在财务一年中积累的人际关系深入业务部门加强业务交流，逐渐的在改变着周遭对信息化烧钱，价值甚微的看法，并赢得了一部分人的支持，为日后项目的顺利推进奠定了基础。

在随后的日子里，王亚楠带领IT部门从东华集团的基础网络、数据存储，再到各项应用平台系统的逐步上线，把东华集团的信息化从无到有做了起来。同时建立了集团自身信息安全体系、在保障业务正常开展的前提下，逐步深化应用，通过系统加强对管理的规范，并收到很好的成效。当各项数据指标清晰明朗的展现在集团领导面前时，集团领导对于王亚楠带领的IT团队所付出的努力给予了肯定。

但由于种种原因，今年7月，王亚楠离开了东华集团，开始了他又一段新的职业旅程。环境的变迁，带来的不仅仅是待遇提升，还有不可预期的更大的挑战。但这是他的选择，也许他自己也在为自己的职业发展寻求新的出路，期待开创自身新的职业纪元。就在他职位交替之际，记者与他有机会相识，展开了对话。“步入IT这一行，是我职业生涯的开始，做信息化的这么多年，其中有苦有甜，无论是什么，都是我一生中的宝贵财富。”王亚楠感慨道。

东华往事

每位在众人面前光鲜亮丽的成功者背后，都有一段辛酸的职场往事，这段往事或惨烈、或悲壮、或高亢，无论怎样，都是人生不可或缺的阅历与积淀。

中国信息化周报：东华集团作为河北知名的民营企业，为河北省的经济发展贡献了不少力量，也是您的老东家，我们知道您见证了东华集团信息化从无到有再到整体集团化发展的历程。那么，请您介绍下东华集团的信息化建设状况、特点与目前的发展瓶颈?

王亚楠：2003年，东华集团公司成立，前些年发展较快，造成企业管理人员能力与企业的发展速度严重脱节。在企业业务发展持续走高的情况下，企业各方面管理却在踏步不前，集团高层认识到这个问题，于是决定通过信息化来扭转这一局面，于是才有了我在东华推进信息化的这段经历。2010年10月，东华集团开始全面着手推行整体信息化建设。当时我作为信息化实施的负责人，跟集团领导就两点进行了交流沟通：一是高层希望通过信息化来达到什么效果;第二，大部分公司搞信息化都是一把手工程，想知道集团公司对信息化的支持力度有多大，在项目持续推进的过程中一定有信息化触动各个部门利益的时候，此时公司高层会采取什么样的态度。公司领导对我提出的问题都给予了正面回答，并且在后续的整体项目实施过程中也确实是给予了很大支持。

最初我们制定的整体目标是“统一规划、分布实施”。首先重点在应用系统建设上，集团财务的集中管控、人力资源的集中管控跟二级集团业务的清晰反应，其次在数据的分析和数据整合上;在这个过程中伴随着基础网络、数据存储、以及集团私有云的逐步推进，从整体上做到综合的成本最小。随着信息建设步伐的推进以及集团对信息化认识的不断加深，在充分了解业务需求的情况下，OA系统以及信息安全防护系统(DLP)也都陆续做了起来。完成这些计划，我们大致用了近3年的时间，集团的IT部门也由最初的2人扩展到了27个人。

每个集团企业都有自身的特色，东华的管理同样也具备自己的特色，具体表现在企业出资人跟管理团队完全不同，这个时候信息化能够产生的影响就更加显而易见了。老板关注的是投资是否能够顺利完成并是否可以从中获得收益。东华采用的是三级管控的模式，前期有一些管理点的优化，后期再通过信息化来进行整合提升，事半功倍。

总结下来，东华集团信息化的特点即关注管理的优化跟业务的真实反映，把管理与技术两个部分进行深度融合。

近年来，随着企业的发展，信息化建设也进入了发展瓶颈，在平台规划、数据整合、集团管控的持续优化及提升、在保障原有应用系统稳定的前提下，更大的发挥信息化和企业业务之间的融合等方面都与集团公司领导的要求出现了分歧，并且随着集团新战略规划的实施、IT部门在企业发挥的作用也仅仅表现在维护现有系统的运行。

具体来说可以归纳为以下几点：首先，信息化部门仅能做管理跟优化提升方面的事，但是战略决策层却涉及不到;其次，当前期整个系统搭建完了以后，企业对信息化的投入力度与关注度不比从前，使得集团战略的融合与业务系统深层次的提升停滞不前，IT部门的影响力也逐年走低，致使信息化的效果越来越低。所以说企业的信息化是一个持续的过程，在持续的过程中逐渐显现IT的价值。

中国信息化周报：在东华的信息化建设过程当中，您起到了至关重要的奠基者的作用，请帮我们分享下那段日子里一些难忘的回忆。

王亚楠：在东华的岁月，难忘的事情很多。首先是在信息化工作中遇到的阻力、每一次都很很纠结又难以接受，但是每一次系统的成功上线以及后续所带来的管理规范优化的喜悦，一次次又在激励我坚定的走下去。最难忘的就是信息化项目启动最初，因为当时东华的业务刚刚起步，集团全年的整体收入也许还覆盖不掉一个大型IT系统的成本，在这种成本过大，产出不明朗的情况下，集团绝大多数高管是反对的，并且态度坚决。在这样的背景下，集团总裁还是坚定不移的支持推动信息化建设，引入信息化这头“狼”来促进集团的管理转型，2011年开始我们正式成立了项目组，对于集团人员在信息化意识层面上的渗透是很艰辛的一年。

但随着项目的逐步上线，真正为管理与业务发展带来了便利，信息化真正发挥了推动企业业务发展的作用，集团员工才认识到了信息化的真正价值。在这里我想郑重的感谢东华集团的总裁徐瑞平，是他的坚持才有了我在东华的这段宝贵经历，让我在以后的IT道路上走的更加坚定。

地产行业信息化

信息化是一个很泛的概念，但是每个行业又各具特色。作为国民支柱产业的房地产行业，信息化一直发展的不温不火，但是一直具备自己的行业特色。

中国信息化周报：据我所知，东华集团下设有地产业务。我们知道地产行业一直受国家政策的影响较大，近两年来发展速度有些放缓，这样的背景下，您觉得对行业内部的信息化发展会带来哪些影响?

王亚楠：前些年，地产行业发展飞速，信息化仅起到“工具”的辅助作用，企业领导并没有对其做具体化的考虑。而今，业务发展速度放缓，我认为从IT的角度讲，目前对于信息化的建设来说，应该是个利好时机。因为公司高层有时间坐下来认真思考管理提升的问题，尤其在现在当前“互联网”时代背景下，企业要静下心来认真考虑下传统行业如何利用信息化来推动企业业务的转型发展并理解其真正价值。

中国信息化周报：作为资深的信息化建设者，您觉得地产企业要做好信息化该从哪些方面入手?

王亚楠：单纯从应用的角度去考虑，前期结构化与后期非结构化信息的管理，地产企业更关注后者。对于企业的档案、知识、企业文化、企业协作等内容，项目是否能够按时去推进，这是地产企业比较关注的一方面。原来这些内容全部都掌握在个人手里，不能很好的及时的准确的了解相关信息，所以信息化的价值就是要利用技术手段使之很好的反应。

首先从整个IT规划里，我是这么考虑的，要从信息化与业务相互融合的角度来推进，从集团的业务战略想法上去执行，考虑IT项目如何搭建。具体来说，在缕顺业务架构的前提下，第一步做整体基础网络平台的规划，以及企业技术架构方面的信息化技术标准、数据架构后期做数据整合的平台、应用管控平台(包括办公自动化OA系统、地产ERP、档案管理、从项目管理到知识管理、资金管控等方面)还有集团的展现平台(包括BI与企业门户);并且融入互联网因素，加强业主和地产公司的沟通。第二步就是对IT规范、流程、绩效、组织等管理的制定和执行。

我觉得作为地产企业的信息主管，更多的应该去关注老板的思维。因为地产行业的很多管理、项目都是按照老板的想法去做的。IT的挑战也在这里，就是是否可以很好的了解老板的思想并且很好的去执行。另外，好多地产企业管理是比较粗放的，企业内部的流程与权限划分并不是很明确，比如说一个项目经理还兼职另一个项目的技术总监，从人的角度是划分不开的，所以地产企业实施信息化的难度也就在此。总结来说“从业务入手、关注老板想法、小步快走加强信息的透明度。”应该是地产行业信息主管需要加强关注的。

中国信息化周报：集团化的发展是一个企业发展壮大的必然趋势，您觉得做好集团企业的信息化建设应该注意哪些方面?

王亚楠：首先信息主管自身对业务、管理都要有很深的认识与理解。要钻到业务中，了解一线的需求和难点。了解企业发展过程中，从信息化的角度认知企业的发展瓶颈和管理瓶颈。同时要做大量的沟通，只有与集团高层进行很好的沟通，CIO的工作才能更好的有的放矢。其次是对企业文化有很深的理解与认知，也要将其变成自身推进信息化的手段与武器。对于团队内部来讲，更多的还是要强调CIO的领导力与专业性。才能帮助企业通过IT实现价值的最大化。

CIO跨界

信息主管转型发展一直是该群体谋求的发展方向。跨界，近年来成了各类专业人士追捧的职业行为，利用跨界来打通更大范围的人脉，创造更大的发展平台。

中国信息化周报：目前，国内信息主管的发展状况还不是很理想。不少行业仍旧对信息主管这个职位重视程度不够，信息主管们都在谋求进一步转型发展，您怎样看待目前信息主管的发展困境，对于未来发展您有哪些好的建议?

王亚楠：因为我身处河北，所以重点谈下河北的情况，我分析企业对于信息主管不重视的原因在于亮点：首先，企业的信息化负责人往往把自己定位为一个网络主管或者IT专业技术人员，在意识上就限制了自身的发展;其次，信息化的实施效果并没有达到理想状态，致使信息化的路越走越窄。我觉得信息主管要想长期被关注，可以通过两点来实现：一是注意工作的方式方法，规避一切带来负面的举措，来使得管理层对你的信任感提升。二是不断提升自身的业务能力与综合素质。目前我作为河北省CIO联盟的秘书长正在和国际注册管理咨询师协会洽谈合作，我建议CIO们都去考，在自身技术过硬的同时，提升管理咨询能力，使得自己在领导面前更加有说服力，争取做到完善自身的同时还要寻求专业性与其他角度的完善。

中国信息化周报：现在跨界发展很流行，据我所知，您也有很多社会任职。对于信息主管的成长，您觉得跨界发展能带来什么?

王亚楠：首先，跨界可以为信息主管带来对于信息化认知眼界的开阔。之前都是拿自己的知识去跟高层内部谈信息化，总觉得立足点不足，通过跨界活动接触的人脉更广了，圈子打开了，思路就更开阔了;其次，有助于对于自己本职岗位工作的推进;第三，可以去很详细的细分自己的领域，专注提高自己所擅长的。比如有人关注技术，有人关注管理，通过更好的沟通，可以进一步提升自己的能力。跨界这件事在别人看来有可能属于不务正业，但是通过跨界我们能够开拓自己视野和思路，能够帮助信息主管快速的提升。

说到关于社会任职的问题，我简单介绍一下，河北CIO联盟成立于今年的7月份，我本人任联盟的秘书长，联盟成员由大概50家河北本地企业的CIO组成并在逐渐扩大中，并在今年7月举办召开了京津冀一体化下的CIO高峰论坛。河北cio联盟的建立目的是为了搭建一个CIO和准CIO成长、沟通交流的一个平台，通过省内以及与省外的合作推高大家对信息化行业的价值，并帮助大家在职业规划的道路上向着良性的方向发展。同时河北CIO联盟和CIO老友汇、山东CIO联盟、河南CIO联盟、陕西CIO小圈子、大华南IT高管共赢圈、重庆CIO联盟、苏州IT人俱乐部等都建立了良好合作关系，并且得到北大CIO班、人大CIO研究中心的支撑。同时河北CIO联盟目前正在同国际管理咨询师俱乐部积极的沟通，希望在CIO的职业规划和专业能力的培养上加强合作，为河北的CIO们提供更加优质的服务。目前我们正在筹备举办一次对港口企业的参观活动。另外，我们还在筹备关于物流行业的信息主管的组织。

中国信息化周报：自媒体是近两年来刚刚兴起的一个媒体形式。作为IT管理领域的CIO自媒体也在发展壮大中，您作为其中一员，对自媒体的现象如何看待?对于信息主管加入CIO自媒体团队中有哪些期许与建议?

王亚楠：我觉得这个形式是非常好的，做IT的很多人有很多想法和思路，但是由于从事的是一个技术性比较强的工作，很少同其他人分享工作的经验，很多好想法跟思路，只能闭门造车，没有很好地展现平台。通过自媒体的形式对外发布，大家都来关注阅读，对于CIO自身的完善也会有很明显的提高。同时加强了CIO们之间的沟通，汲取他人精华，达到自我批评、自我提升的目的。对于CIO自媒体团队中的成员，我觉得首先要拿出一定的时间来对自己的知识进行梳理，并且不要仅仅拘泥于自身的提高，也要将CIO整个制度体系的认识提高到一定高度，并且实实在在的去推动它。

中国信息化周报：未来您对职业发展做了哪些规划?

王亚楠：首先发挥自己的优势，服务好自己的企业，帮助企业把信息化做的更好。无论是专业性还是在行业内部的影响都把自己的作用发挥到最好。其次从河北CIO联盟这块，更多的为联盟成员做更多更好的服务，无论从专业、未来的培训，学习外出考察的机会，来推动信息化在地区的影响力。