网售领跑者为何加速扩张实体店

一年一度的“双11”网购掀起商家狂欢，在今年阿里巴巴公布的多个品类“双11”销售榜单中，线下传统品牌和互联网品牌的销售不分上下。如在竞争激烈的女装品牌方面，韩都衣舍、茵曼、阿卡是互联网品牌，优衣库、欧时力等传统品牌同样表现不俗。

其中，日本休闲服品牌优衣库在阿里巴巴的销售额排行榜上，囊括了女装类第二和男装类第五的漂亮成绩。而优衣库的天猫官方旗舰店，在继去年“双11”进入天猫“双11”全类目销售额TOP10中，今年再度位列天猫“双11”销售额前十，成为领跑者之一。

值得注意的是，对电子商务的熟稔，并未让优衣库减弱或抛弃线下实体店，反而将重心向其倾斜。相较于优衣库在华竞争者美特斯邦威、GAP(盖璞)等公司，优衣库的开店速度显得高调而迅疾。

作为一家尚显年轻的休闲服品牌，优衣库如何能在30年间扩张的如此之快?如何在拥挤的服装市场打下自己的地盘?如何在低迷的经济环境中逆势生存?又如何平衡线下门店与电子商务之间的关系?高歌猛进的优衣库是否面临某些潜在风险?日前，南方日报记者特别走进优衣库公司日本总部采访，探寻其“变革”之道。

势

行业趋势

快时尚品牌逆市扩张

电商将要冲垮大部分的实体店，这几乎已经成为一种思维定势的大背景下，对于良性运转的传统品牌商来说，网络销售火爆，并不意味着重心的转移，这其中最有代表性的当数日本快时尚品牌优衣库。

已出炉的“双11”销售TOP10品牌，优衣库成为领跑者之一;去年同样有不俗的业绩，优衣库官方网络旗舰店的单日销售额突破1.2亿元，总计销售超过百万件商品，同比增长超过500%。

尽管如此，优衣库依然加速店铺扩张的速度。截至2013年8月31日，优衣库在整个大中华区的店铺数量超过325家;优衣库计划到2014财年结束时，在整个大中华区完成开设374家店铺。

看好中国市场的不止优衣库一家。全世界销售额最高的两家服装零售品牌，ZARA和H&M，同样在大中华区加速扩张。

ZARA 2006年在上海开设中国大陆第一家门店，H&M则在之后的一两年进入中国市场，2013财年结束时，H&M拥有的大中华区门店数量是205家，ZARA仅有135家。不过，两者的全球店铺数量远超优衣库，H&M是2936家，ZARA为2385家。这一年，优衣库中国市场的销售额约为76亿人民币，占迅销集团总销售额的10.96%，高出H&M 30%以上。

同样夺目的还有优衣库拥有较高的销售增长率。2013财年，迅销集团的销售额较上年增长23.1%，远高于H&M的6.49%和ZARA母公司Intidex的2%。不过，优衣库在控制产品成本和提高盈利能力上不如后述两家单位。2013财年，ZARA母公司的销售毛利率为59.33%，H&M为 59.14%，而迅销集团的毛利率只有49.34%。

亮点的背后，是优衣库的O2O与大多数品牌不一样的做法。

优衣库通过APP的推广，让越来越多的用户知道自己的品牌，提升知名度，促进更多用户产生一种愿望，期待优衣库去自己城市开店。同时，优衣库根据用户的地理位置、日活跃度等相关数据，来提供开店选址与节奏把控方面的决策参考。

它会通过多种方式吸引用户前往实体店购物，比如APP中提供周边店面的位置指引，其线上APP提供的优惠券二维码都是专门设计的，只能在实体店内才能扫描使用。它实现了线上与线下同价，天猫店与实体店的用户可以相互转化，从而避免线上渠道的冲击;也实现从线上的到店引流。

优衣库会借助大促的时机，不断提升APP的安装量。推动APP成为一种增加客户到店消费粘度的工具，提供真正有价值的折扣活动在线下店直接使用。与此同时，不做网络特供款、没有会员体系、员工不存在利益分配问题这三个措施，让优衣库的线上线下打通得更顺畅。

术

变革之术

革新传统连锁店模式

让每一款产品都大卖，不积压库存，是许多零售企业的终极梦想，优衣库正在实现。

她通过在研发、设计、生产、销售各个环节上的颠覆性创新，优衣库创造出了一套独特的管理模式。譬如，优衣库70%都是基本款，其库存量相对其他服装企业也更少，犯错率就比较低，库存压力很轻。不过，优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，尤其在颜色体现上，每个品种大多有四五种颜色。更重要的，由于款式简单，面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模。

优衣库在全球有几千家门店，每家门店的情况可能是不一样的，比如在广州已经热到要穿短裤了，可是东北可能还在卖棉衣。对此，优衣库在管控手段上，迅销集团CEO柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式;店长被赋予极大的权力，让权力下沉。

他们把总部叫做“支持中心”，根据各个区域和不同类型店铺制定营业目标，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。不过要服从区域和总部的调控。店长都被委以重任的同时也承担对应责任——把店铺当做自己的公司去经营，对店铺的销售和库存负责。

“像一个独立自尊的生意人一样经营好自己的门店”，是柳井正对每位优衣库店长的要求。

去年6月，程雪通过校招成为优衣库的一名储备店长，被分配到石家庄。作为准店长，除了叠衣服和打招呼，她还要学习如何根据门店的地理位置、客源层次自行调整和决定订货量，如何规划商品陈列、店铺运营规模、广告宣传单的印刷等等。

“周”，是优衣库管理周期的基本单位。7天，在优衣库什么都有可能发生，店长会根据每周的数据，决定增加某款短裤S码的生产量，停止生产某款T恤的黄色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。这些或大或小的调整都基于消费者对商品的反应。

“比如我觉得今年的这个产品不太好，下次做改良的时候应该怎么做”或者“我觉得你们‘五一’的促销活动可能不到位，应该提前三天做等等”，收到回复的时间通常不超过一周。这意味着，每家店铺都可以根据自己本周的销售情况来调整下周的经营计划，工厂可以迅速调整生产数量，设计部门可以迅速将顾客的反应投射到下一阶段的商品企划当中。这样以周为单位的管理周期，正是优衣库实现零库存的秘密所在，也是迅销寄托在自己名字中的理念——迅速销售。

大数据监测支撑产品定价

夏天卖79元的UT，冬天卖499元的轻型羽绒衣，春秋季还有299元的摇粒绒外套……优衣库定价的背后策略，来自大数据监测的能力建设。

通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，优衣库形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案。

以营销策略为例，优衣库根据收集到的数据用来分析和做决定。他们把服装价格分为两种，一种是初上市的价格。这一价格要考虑商品的毛利率和以往类似商品的售价及销售情况。以轻型羽绒衣为例，首先要根据制造成本和各种费用，结合毛利率算出一个达到基本盈利水平的价格，然后参照过去几个季度该款式羽绒服的售价作浮动调整。比如去年卖499元，销量非常高甚至卖断货，今年就可以考虑适当提高售价，相反，就要适度降低售价。

另一个价格，是服装降价后的价格。优衣库的服装降价分为两种情况，一种是“限时特优”，另一种是“变更售价”。“限时特优”是指在规定的期限内，比如一周，将某一商品的售价降低20-50元销售，到期后再将价格调整回原价。这样做的目的是增加消费者对该款商品的注意，同时吸引消费者购买其他款式的服装，基本是一种招徕顾客的手段。而“变更售价”则是针对那些长期销售状况不佳、消费者反应冷淡的商品，需要重新更改价签，意味着不会再调整回原价。变更售价主要是为了及时清理积压库存。

优衣库目前已在全球16个国家与地区开设店铺，进行销售，但不同国家的服装定价并不统一，其背后依然靠数据分析来做支撑。

以同样一款女装彩色短裤为例，在日本的初上市价格为1896日元，加上8%的消费税，约合人民币125元。而这条短裤在泰国的初上市价格约合人民币152元(以下价格均指当地初上市价格换算后的人民币价格)，英国是159元，香港澳门是160元，法国是168元，印度尼西亚是175元，韩国是184元，中国最贵，是199元，俄罗斯最便宜，90元。这种定价差异不仅要考虑当地的经济发展程度、物价水平，还要考虑当地的自然坏境和消费者对服装的偏好。比如说，英国由于纬度较高，气温相对较低，因此短裤卖得比中国便宜，但是羽绒背心可能就比中国贵。

道

问道前路

在执着坚守中变革创新陈宏辉

服装行业竞争之激烈，众所周知。要想在这一红海中安身立命、占有一席之地已经很不容易了，能够在强手如云的国际服装市场中建成知名品牌、迅速发展，那就令人刮目相看了。优衣库在创立30年之后荣登世界第四大SPA服装零售商的宝座，殊为不易。在我看来，优衣库成功的精髓在于它做到了在执着坚守中不断地变革创新。

作为一家日本企业，优衣库的身上浸润着日本企业管理的基因：精细化管理、标准化流程、对节省时间和物料近乎苛刻的要求，这些体现在优衣库卖场里极度整齐的衣物陈列上，体现在告诉员工如何向顾客鞠躬的细节要求上。在严格成本控制的理念指引下，日本企业的产品相比于其竞争对手往往具有更大的降价空间，由此创造出独特的竞争优势。优衣库继承了日本企业在这一领域的卓越实践，在供应商选择、采购管理、库存管理、物流管理、运营管理、供应链管理等多方面都处于服装行业的领先水平。想一想教科书中所写的准时制(JIT： Just in Time)、精益生产(Lean Production)、丰田生产制(TPS： Toyota Production System)、全面质量管理(TQM： Total Quality Management)，看一看丰田、本田、松下、佳能以及优衣库一以贯之的执着实践，也许我们并不难理解日本企业为什么可以在全球市场中占领一席之地。

但是，只有执着坚守是不够的，尤其是在市场竞争瞬息万变的服装行业中是不足以成就快速发展的。优衣库的难能可贵之处在于：它能够在执着追求高效率低成本生产产品、坚守为顾客提供低价格高品质产品的同时，不断变革创新。从优衣库的成长历程来看，它的变革创新主要体现在以下几个方面：在公司发展的第一个十年中将公司的定位从“销售休闲服的零售商”转变为“自有品牌服装生产零售商(SPA)”;在研发团队的建设上不遗余力，不断开发出适合制作休闲服的面料;在店铺经营管理上“权力下沉”，让店长担当自主决策的重任，这是迥异于一般的日本企业管理模式的;在产品销售定价时权变处理，它会根据不同国家的市场情况实行差别定价，在清仓处理时则采用“限时特优”和“变更售价”等灵活定价方式。这些日积月累的变革创新成就了优衣库在市场上的品牌定位，使得它不仅区别于欧美企业，也与传统的日本企业迥异。试想，一家能够喊出“改变服装、改变常识、改变世界”口号、并且用30年的时间不断践行的企业，需要多大的魄力和胆识，需要多少对变革创新的深刻理解!

执着坚守中不断变革创新，这是激烈的市场竞争对企业的必然要求，否则难以为继;在变革创新中还能执着坚守，这是一家追求卓越、矢志基业长青的企业的独特品质。优衣库的成功，应该可以为诸多中国企业的发展提供有益的借鉴。