大家好。很高兴又一次在新的一年跟大家在理财周报的平台上交流。2011年结束了，联想集团也正好渡过了10年国际化之旅。回想2001年，在中国入世那一年，联想集团分拆成了联想集团和神州数码，并开始思考“国际化”;2004年，联想集团宣布并购IBM全球PC业务，当时，很多人将其称为“蛇吞象”，鼓励我们的勇气，但并不看好我们的未来;今天，可以说，这次并购已经取得了成功，联想业已成为全球第二大PC厂商，更为重要的是，这间公司已经拥有了一个坚实团结的管理班子，有了一个牢固统一的文化基础。在这里，我想跟大家分享一下中国企业做好国际化的一点经验。
首先，我想谈一下如何做好并购。
对于企业来说，国际化主要有两种方式，一是靠自身发展，二是靠并购。要做好并购，第一要清楚并购的目的，到底出去图什么，而且还要分析，达到这个目的的过程中有多少风险，以及如何控制这些风险。
第二，要分阶段执行。定一个高的目标，然后分阶段去实现，避免把长跑变成短跑。
而最重要的，就是要懂业务，对并购的行业有深刻的了解。如果我们不是在PC行业有过多年的实战经验，也不敢在并购IBM PC业务半年后，就把IBM推荐的CEO换掉。在做业务的时候，要盯住企业的根本目的，即盯住下家。微软、英特尔的应用者在使用它们的产品之后很难转向使用别人的东西，就是因为它们注重企业应用。
另外，并购的最大难点，是文化磨合问题。中国人之间的沟通还很困难，何况并购当中会遇到不同企业、不同思维方式、不同国度的背景。要在这个过程当中把控好，形成公司统一的价值观。回想联想在金融危机爆发后出现亏损局面，问题就出在管理和文化磨合方面，其中包括职业经理人过度注重短期业绩而缺乏进行长期战略投资的动力。
其次，我想谈一下如何看待与国际巨头的竞争关系。尽管今天，联想PC在全球的市场份额已经有一个相对靠前的排名，但实际上，我们的资金实力、技术积累，都和国际巨头有一定的差距。老实讲，苹果的做法，我们没有能力去学习，而且也不适合我们的发展方向。在这种情况下，我们的策略是，努力跟住主流，然后积累到一定时候再进行局部超越。
回顾这10年，联想集团的母公司联想控股在投资上做得也比较成功，下一步的战略是回归实业，推动联想控股在2014年-2016年整体上市，实现企业的跨越式成长。为此我们制定了一个“二级火箭”计划，第一级火箭包括现代服务业、房地产、酒业和供应链等，比如汽车租赁、白酒和物流供应链等，希望这些业务在公司上市时能够为市值提供足够支撑;第二级火箭包括化工、现代农业、健康养老等，专门为上市以后利润增长做准备。我们希望利用联想控股多年积累的资金、品牌和管理经验，未来能够在多个行业里形成领先企业，贡献于中国的经济。
