“21世纪是项目管理的世纪，”信息产业部高级项目经理培训副教授宋钢指出，“因为几乎一切的活动都可以视为项目。”近几年，伴随着信息化进程的加快，IT项目作为项目的一员的更是成为投资的热点。2011年，全球的IT项目支出为35980亿美元。2012年IDC出版的全球黑皮书中指出，今年全球的IT项目支出仍将有5%的增长。然而，尽管IT投资在激增，IT投资的成效却远远没有达到预期水平，甚至很多IT项目的投资无疾而终。有调查指出：全球90%的IT项目都是延期的;50%的IT项目无法有效控制;50%的IT项目无法达到预定目标和需求;30%的被取消……。
面对这样无奈的IT投资结果，CIO要采取什么样的措施才能使IT项目投资成为有效投资，并能在风险最小化的基础上实现低成本、高收益呢?要解决这一问题，需要CIO具备IT项目投资的管理能力。
IT项目投资的生命周期
一个IT项目投资的生命周期可以分为准备阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。在准备阶段主要是对项目的成本进行分析，研究项目的可行性，做出IT项目的可行性报告并获得批准。
在开发阶段，要详细分析项目具体情况，设计项目计划书、做成本预算并将工作计划分解到具体步骤。
在实施阶段，需要时刻掌握基层的工作状况并估计成本，这一阶段很重要，如果这一阶段没有做到很好的管理，这个项目就会像脱缰的烈马一样，失去控制，进而导致IT项目的拖延。
在收尾阶段，则需要及时总结本项目的教训，为以后的IT项目实施打下基础。
在IT项目投资的这四个阶段中，准备阶段和实施阶段最容易出现错，下面是对两个重要阶段的解读。
IT项目投资的准备——选择
在IT项目投资的准备阶段，要做好投资分析，一个好的投资决策必然符合我国古代战略家孙子的“道、天、地、将、法”这五个基本条件：
“道”
在孙子兵法中，“道”表示趋势，即未来的发展趋向。在IT投资中重视“道”，即指IT投资要顺应企业未来的发展趋势，与企业的发展战略和规划相结合。否则，企业的IT投资就会失败。
实例：一品楚香阁
一品楚香阁是一家处于发展初期的经营不错的中档酒楼，内部管理十分完善，老板李总在从国外考察了解了电脑点菜的优势后，就请教相关专业人员，花了几万元聘请软件技术人员开发了一套适合自身的点菜软件。引进软件之后，一品楚香阁酒楼的服务速度和内部管理得到了很大的提升，收到了不错的效果。可是，一年后在李总开了第二家连锁酒店，并继续沿用这套点菜系统时，却出现了很大的问题：因为两家分店场地结构不同，服务流程改变了，原有的软件不能适应新的分店。为了经营下去，一品楚香阁不得不舍弃电脑点菜软件，回到电脑加手工的传统模式。这套风光一时的系统最后成了阻碍一品楚香阁发展的瓶颈，究其原因就是没有将IT投资决策与酒店未来的发展规划相结合，只解决眼前问题的盲目投资最终被淘汰，李总不得不重新投资，再引入新的点菜系统。
——引自《企业信息化八大失败案例》
“天”
在孙子兵法中，“天”就是指时机，即要选择恰当的时机。选准时机对于IT投资来说非常重要，适时引入的IT系统会给企业带来更大的收益。相反，盲目追时髦引进的不适时的IT系统，最终将导致IT投资的失败。
案例：烟台某公司
烟台某公司是一家生产自动化成套设备的集团公司，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。由于公司规模大，技术部缺乏人手，每人管理的图纸也非常多，每人每天的工作量非常大。技术部的部长老王在一次参观学习的过程中，听说PDM系统不错。于是，在老王的提议下，这家公司于2000 年准备引进国际上最新的PDM系统，并对其寄予厚望。然而，成也萧何败也萧何，正是由于PDM系统是当时国际上最新的管理系统，国内缺乏了解这一系统的技术人员，IT厂商派出的项目组成员自身对PDM系统也是一知半解，缺乏相关的经验。最终，这项IT项目投资在实施过程中，由于产品缺少测试环节被叫停!由此可见，盲目的跟风不成熟的产品，乱赶时髦是IT投资的一个大忌。
“地”
在孙子兵法中，“地”就是指环境和条件。在IT投资中则指要注意选择合适的市场环境。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”同样的IT项目投资，在不适合的市场环境中很容易遭致失败。
案例：北京市三露厂
北京市三露厂是化妆品行业的著名企业。1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模的企业管理，就选择了某公司独家代理的ERP软件—— MOVEX。2001年3月，三露与该公司签订了ERP实施合同，合同中规定6个月内完成ERP软件的实施，并承诺如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。然而，这一合作最终因所代理软件产品的汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题而夭折。最后，三露厂退货，这家公司给付三露厂200万元人民币作为补偿。洋产品固然先进，但在国外用的好的产品在国内不一定用的好，所以，在IT投资中，要特别注意考察环境和条件，这样才不是盲目的投资。
“将”
在孙子兵法中，“将”是指执行的人，特别是指能带领众人执行的领头人。IT项目投资中，决策层的组成很关键，特别是要注意IT投资项目决策层的稳定性，否则很容易出现朝令夕改的情况，造成项目进展困难。
案例：某半导体设备厂
某半导体设备厂，年产值2亿多美元。1995年3月，该公司购买了一套在当时比较好的ERP软件，并计划在一年内完成项目实施，取代公司已经过时的 MRP系统及其他管理软件。然而在实施过程中，这家公司没有明确自身的需求，提出了一些不切实际的要求和计划，实施方法也总是在摇摆不定。在这种情况下，虽然后来缩小了软件修改范围，但是这些不切实际的要求和计划给项目造成的影响已经难以逆转，项目最终宣布搁置。所以，选决策人并维持项目决策层的稳定对于 IT项目的投资也很重要。
“法”
最后，孙子兵法中提到了“法”。“法”就是指导行动的方法。正确的原则和良好的方法对于正确的IT投资决策有重要的帮助作用。
案例：北京吉普汽车公司
北京吉普汽车公司是我国历史悠久的汽车制造商之一。1993年，北京吉普进行IT投资，购买了当时比较流行的美国某公司的ERP软件——BPCS，并将其作为一步到位的投资选择。然而，投资不久，北京吉普的信息化主管就发现，由于当时买的这套软件过于超前，公司本身管理基础没有到位，软件上马后遇到了很多的问题。特别是公司各部门的零件编号、产品结构都不统一，这为出现信息孤岛和不能协同等问题埋下了隐患，导致过于理想化的BPCS软件最终由于脱离实际而成为海市蜃楼。所以，不能不得方法的盲目的进行IT投资，“不选贵的，只选对的”，明确了这一原则，IT投资才能收到理想的效果。
IT项目投资的实施——控制
IT项目投资实施阶段要进行控制。当前，IT项目投资实施阶段易出现的三个问题是：进度控制不够、成本超标或质量失控。一个项目就是一个航班，是一次飞行。要安全、准时、适当成本的到达目的地。这要求CIO在IT项目实施的过程中，要进行时间管理、成本管理和质量管理。
时间管理
时间管理，就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。IT项目投资要做好时间管理，就要在项目实施过程中有意识地引入第三方监理，强化过程的进度监控和阶段性评估控制，为项目的管理保驾护航。深圳某公司在实施GDM项目时，采用了加强对供应商项目进度管理、监控关键环节、明确每个成员的责任、制定项目时间表、确定“里程碑事件”等一系列方法控制实施进度，收到了良好的效果。
成本管理
成本管理，指对企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。IT项目投资要做好成本管理，就要选择具备以下三方面特征的系统：一是信息系统能够支撑企业战略;二是这个系统具有可成长性;三是这个系统能够提供最佳效率。符合这三个标准的系统就可以在低成本下实现对企业业务的最大满足。金莱公司在IT投资的成本控制方面就做得非常出色。金莱公司在软件选型方面并不好高骛远，它从企业的现状出发，针对企业自身的实际需求，采取了非常务实的策略，并且选择引入了某公司的性价比相对较高，又有较好通用性的K/3 ERP成本管理系统，节约了成本，为公司的决策提供了科学的核算依据。
质量管理
质量管理，是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。要做好IT项目投资的质量管理，就需要确立有效的质量标准体系，采取有效措施来监控项目的实际运行，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异并根据具体情况采取合理的纠正措施。武汉钢铁(集团)公司房产公司水务IT项目投资的质量管理就采取了按照质量策划、质量控制和质量保证的三部曲进行。其中，质量策划指识别那些质量标准适合于水务信息化的项目，并确定如何满足这些标准的要求;项目质量控制指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并分析如何杜绝造成不合格结果的根源，贯穿于项目的始终;质量保证指通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。水务IT项目投资，帮助该公司提高了项目管理的能力，质量管理在整个系统建设过程中起到了不可忽视的作用。
宋钢指出：“成功的企业都取决于成功的项目!”做好IT项目投资管理，对于项目成功至关重要。然而，IT项目投资管理需要一个不断积累经验的过程。CIO作为其带头人，就要不断借鉴成功的经验、避免失败的教训，使公司能够在信息化的大潮中，敏锐扑捉到最有利于公司的信息，抢上滩头，获取更多的市场份额和利润，实现公司的价值最大化。
