8月1日，IBM 2012 CIO管理服务研讨会在北京举行。 IBM全球企业咨询服务部应用管理服务部合伙人涂松柏致欢迎辞并发表了重要演讲 。
凃松柏表示，人口的移转和人口成本的问题是目前IT部门面临的最大挑战。而CIO们都面临着IT运维支出大，创新投入少等问题的困扰。面对这种状况，企业可以采用应用服务外包的方式解决这个难题。在这种趋势下，2011到2016，中国应用管理服务（AMS）市场将会有3倍的增长。
凃松柏介绍，IBM目前已经能提供端到端的、集成的、成果导向的应用管理服务解决方案，帮助企业用户降低成本，提升管理效率，助力企业的快速发展。
以下是凃松柏先生的演讲实录。
凃松柏：尊敬的各位贵宾，以及媒体朋友们，大家早上好。首先，我代表IBM欢迎各位参加研讨会。我个人到国内将近有17年的时间，在过去15-17年这段时间，我看到国内的各个企业也好、各个单位也好，IT的建设腾飞，从比较初级，到现在所有国内企业的IT建设已经到达相当的成熟或者比较复杂的环境。在这个环境里，我们可以看到的是，我们所有CIO信息长官在过去十几年来不断致力于建设这个过程已经有相当好的成果。但是回过头来，如果我们观察一下，全球IT市场发展路程，在比较成熟的IT环境里，IT的管理变成了很重要的环节。
我们在一个没有的状况下求有，利用IT的技术能力，让我们的企业运作效率提升。但是当有了之后，变得复杂之后，这个效率就不是用以前比较粗犷或者比较粗的管理模式就能够持续让IT对企业生产力的提升有所帮助。所以，我们必须要同时把IT管理自己的应用也好或是整个IT部门的运作也好，也必须进行转型，然后才能够把我们过去所投资下的这些心力，持续把效力贡献到企业来。这也是我们这次CIO论坛要跟各位贵宾们分享的。我们如何打造新的IT管理机制，让IT能够持续对企业提供助力。在今天一天的会议里，就方方面面提供IBM这100年来，或是在成熟市场所学习到的一些经验跟各位分享。我们在现在经济不太好的状况下如何助力IT，持续腾飞我们的企业，这就是我们今天的主题。
接下来我跟各位报告一下第一个主题，助力IT，腾飞企业。在过去这段时间，在全球层面上有几个大事，一是全球化，二是人口移转，三是社交网络与移动技术，四是数据量的快速增加。全球化，中国在世界上是独一无二，在所谓第二次全球化的过程中受惠最大的国家，所以我们中国人均所得或是国家的GDP在过去之所以能够快速成长，都是跟全球化有关。我在这里要向各位报告的是，在现在的中国来讲，影响我们最大的是什么？应该是人口移转或者人口结构。再有就是社交网络和移动的数据，以及数据量的增加。
因为中国政策的因素，实际上中国的人口结构，如果根据很多数据报告，在2012年会达到人口红利的高峰。到2025年的时候，大概是人口所有红利消失的时候，就是老龄社会的环境。大家从不同的报纸和杂志可以看得到。今天因为随着GDP的成长，我们的人口、劳动力、薪酬在不断提升，现在让我们所有人口红利在迅速消失。前两天我去打羽毛球，我缺少一个拍子，我就去买了一个拍子，以前拍子后面写的都是“中国制造”，但是那天我买的拍子，我看后面写着“柬埔寨制造”，我们人口的成本非常高，这不是只有在制造业发生，其实在座各位CIO们或者信息部门相关的领导们，IT人员的成本成长得更快，所以人口的移转和人口成本的问题是目前IT部门面临的最大挑战。
社交网络与移动技术，也是我们面临的最大的挑战。现在的电子商务、互联网、移动终端，将会对我们整个生活的生态也好、环境也好造成巨大无比的影响和变化。我们客户前一阵子跟我们在讨论的一个事情就是汽车的物联网，就是装在汽车上的一个设备，汽车到哪里我们都知道汽车的动态的状况。所有车厂对这样的技术服务，无论是商用车或者乘用车的客户来讲，都抱有很大的期望，都认为是很好的发展方向。但是跟各位报告一下，这些车厂现在发现，这些服务的方向不变，变的是本来车厂以为我做了这个事情之后能够抢到很多客户，他现在发现跟他在抢客户和做这个服务客户事情的不是车厂，而是像谷歌、三星、苹果这些人，他们在车上装一个设备的机会是微乎其微的，很简单，只要让司机带着这个手机就好了，带上这个手机，就知道这个司机的位置在哪里，他有什么消息就发送给司机，司机有什么消息也可以发回来。这个现象造成互联和所谓的移动技术会改变我们的生活。最近各位也可以看到，我们所有生活里，过去各位可能在家里要买一瓶可乐、卫生纸等物品的时候，必须要去便利店，或是利用假日到超市买，现在都不用。现在有很多网站，你订购之后就会送过来。社交网络移动技术正在发生翻天覆地的改变。
对IT来讲，数据量的增加也是非常可怕的。你今天要做电子商务也好，或者我们的客户，很多航空公司，他们在争取所谓的金卡客户也好，都是靠数据分析，然后才能做出所谓的营销或者行销的手段。这些因素正在改变我们的生活。这些改变没有一个不是跟我们的生活息息相关。IBM每两年都会做一次CEO的调查，每隔年就会做一个CIO的调查，在CEO调查和CIO调查里面可以看到，CEO最关心的是重塑客户的关系，展现创新的能力和灵活的运营。在这样一个CEO想要达成的目标下，我们CIO如何把现在已经建构的应用，把这个客户关系跟着互联的技术如何加强，这也是很重要的。在创新环境里如何利用互联的技术，让我们的业务再创新。更重要的是，我们在这个挑战的时代里，我们不但要重塑客户关系和创新之外，最重要的是运营成本还不能增长。连下来可以看到对于CIO的挑战。
我接下来用一张图跟各位报告一下，在一个成熟市场里，CIO所拿到的预算以后把钱都花在什么地方。这里有两个报告，分别来自两个不同的公司所做的调查，但是他们的答案几乎是一致的。（图）这是在成熟市场的情况，在成熟市场里，CIO整个信息的IT预算65%是花在运维上面。右边这张图，我们在整个IT的预算里，花在新应用发展上只有21%，真正花在运营上面有79%，如果我们用这张图跟各位说明，根据我们大概的一个判断和大致上的了解，中国的客户在过去15年里，花在IT上的钱可能跟这个是不一致的，如何不一致呢？中国的客户在过去十几年来花在新应用开发上有55-60%，在运营上大概花了40%。大家都认为，系统建完以后本来就应该是这样。事实上，在成熟市场刚好是相反的。我过去在很多机会里看到很多CIO，我自己觉得很紧张或是觉得没有安全感。因为当你把越多的系统放到一个生产环境去的时候，你就会发现任何一个系统要是发生问题的时候，CIO不是被使用单位的主管骂了一顿，更重要的，如果像银行的核心系统、航空公司的定位系统或是生产单位的ERP、BAO系统一发生问题，几乎CIO就要去CEO办公室罚站。所有CIO在今天中国的环境里，他们就开始认识到，我拼命的建系统，那是过去，因为我没有。现在CIO的挑战在哪里呢？不是说我没有，而是要很稳定，否则我好像随时随着坐在一个炸弹的下面，我有可能随时都会被叫去骂一顿。我们可以看到，为什么成熟市场CIO会把大量的钱花在运维上面。
看一下中国的情况，这是美国IT花销的情况。这里所讲的外包就是应用的管理，在美国40%的费用花在应用管理上，既有系统的维护和应用管理和改善上面。中国现在只有17%，也就是说，美国在整个应用管理的市场上花费了大概是中国的60倍以上。这是中国花费的百分比，如果以量来算，美国是中国的60倍以上。可以看到，中国的CIO在过去一段时间还是非常致力于发展新系统而已，实际上对于现有系统的增强，或者对于现有系统稳定的维护关注度比较少。在美国这样的花销，因为它已经比较稳定，制度环境也比较好，所以它的成长是在下降，会下降5%的成长率。中国现在还是以19%左右的成长率，这也是代表中国的市场对应用管理的需求是以3倍的速度于美国成长。中国市场最重要的转变，我刚才在前面已经讲到，人力成本是一方面。另外，中国市场更多的CIO现在已经发现他如果要去维护现有的系统，光靠自己的能力是没办法的。
我在过去一段时间跟很多企业打过交道，各位猜一下，目前国内的企业大大小小的应用系统，在程序上的应用系统大概平均有将近300-400个，这还算少的。如果是比较大的企业，大概有1000多个应用系统。在这么庞大的应用系统下面，它根本没有办法靠自己的IT队伍做应用服务的团队。如果你要自己建立一个团队的话，至少要400人，多的话要上千人。如果我们今天跟一个CEO来讲，我需要一个400人的团队，需要一个1000人的团队，CEO第一时间会想到你对我的价值是什么，如果把400人统统变成销售的话，对我的贡献有多大。如果是1000人，那不得了，我的销售团队都没有1000人，IT要给我成立1000人。我所以现在的CIO的挑战，我的价值是什么？还有我是不是通通靠自己。我认为，未来中国在很短的时间，从现在开始已经发生了，会把大量的费用挪到生产的支持，所有的生产支持，即上线系统的优化、上线系统的提升，还有系统的稳定，这方面有很大的需求。在座的可能也有CIO，也有信息部门的领导，我不知道在座诸位对你们的使用单位有没有提出一个所谓服务的保证，也就是Service Level Agreement，在国外大部分IT部门都必须得对使用单位提出一个服务的保证，这也就是使用单位为什么要跟你摊IT费用时的一个条件，就是你到底保证我是什么样的服务质量。就我过去几年来跟国内信息部门或者CIO交流的时候，绝大部分都没有做这个事情，就算有，也不是很严格的在执行。但是我可以跟各位讲，这样的需求应该会越来越殷切，也就是使用单位要跟IT部门摊费用的时候，它会更要求IT必须要保证一个质量，否则就不跟你谈合作。相对来讲，IT部门在往外面找合作伙伴或者供应商的时候，从以前你提供我多少人的环境，变成你要保证服务质量，因为他必须要承诺给他的提供单位。大型的企业，我看到很多IT的供应商，大大小小，几乎每个供应商都做两三个系统而已，因此，一个企业下来，它的供应商大部分都上百，上到300的也很多。如果一个企业的IT部门是300人，他的供应商是100或是300，你可以理解到，它平均下来每一个IT人员要管1-2个供应商，这没办法管，所以如何要求质量，很困难。我们可以看到一个趋势，很多CIO已经在跟我们交流，说我要把我的供应商快速有效的减少，这样我才能够对内，对我的使用单位有质量的保证。这是现在的一个大趋势。
在这个新时代的趋势下，CIO真正需要的是什么？AMS，英文叫Application Management Service，也就是应用管理服务。应用管理服务，如果单从一个项目来看，我们从建立开始，一直到后面的维护，这是整个生命周期。AMS代表的是从系统做好之后，开始测试，一直到上线、维护，到后面应用能力功能的增强，到整个生命周期的结束，甚至到下一个阶段的升级开始，才是有另外一个重建的开始。这就是整个应用维护的范畴。这个包括了应用服务的管理、技术应用的管理和技术平台的不断更新。大家可以看到，在这个过程里，如果我们持续只是把费用或是预算投资在建新项目的时候，我用一个很简单的概念跟各位报告一下，尤其在今天互联网的时代，各位有没有觉得，今天我们在做一个系统的时候，系统的价值在建设的时候是零，等到上线的时候，它突然间跳升到某一个高点，这个高点是因为系统开始有了，但是它的价值不完全是最高点，所有使用单位并不完全适应或是了解这个系统，系统使用的最高点是上线之后6个月到一年之间，这是系统的最高点，因为大家开始熟悉了，开始把它的价值发挥出来了。当这个系统上线6个月到一年的时间，这个系统的价值从此以后就会逐渐衰退，因为很多客户需求是在当它上线之后才理解到，我当初提的想法和需求是不太对的，应该改这个、应该改那个，尤其在中国，在使用信息也不过过去15-17年，所以提需求都不太完善。因此，在那个时候，如果半个月、一年上线之后，我们没有持续对上线的系统增强功能、改善功能、提升功能，实际这个系统的价值跟外在环境变化的差距越来越大。最后过了两三年，使用单位说这是什么系统，太烂了，他也不用。这就是今天CIO最大的问题之一，但是是很重要的一个问题。也就是说，不是上线了就好，而是上线之后，你必须跟你的使用单位保持密切的关系，把他的需求反馈回来，让这个系统得到改善、得到优化，持续不断的支持到业务。
我们在开发的过程中，有很多不成熟，也就是赶时间也好，或是进来的这些程序员在写程序的时候是不是有质量，实际上问题还是很多的，都要不断把这些问题给抓出来解决掉。如何让一个应用稳定，把问题解决，同时跟着外在的环境变化，这是目前CIO在过去所面临的一个挑战。过去做一个财务系统也好、做一个ERP也好，所面临的挑战还不是那么大，尤其当我们的应用是在增加的过程中还不算太多的情况下，也就是说你只有5个、10个，但是你可能有上百个IT人员的时候，你都可以随叫随到、随时解决，使用单位爱怎么解决我就怎么解决。但是当你有300或1000个应用的时候，你就没办法这么做。我前面讲到互联网，互联网会在前端或后端造成巨大变化，如果各位去看京东、易购、天猫，所有这些商城变化频繁，而且销售模式也经常在变。因此，作为一个IT的主管部门，他们基本上是跟着业务天天在磨合、天天在互动，天天在改。改的时候，后端的ERP，后端所有的计算模式、财务模式都在变。这个变化对我们IT人员是巨大无比的，作为IT从业人员一定要有这个认识。
我刚才提到几个重点，环境在变，电子商务或是物联环境到来的时候，对我们IT产生巨大的影响。我们已经从过去完全只专注在建设的过程，要转移到如何支持生产和运营。从这个地方还要能够把成本降低下来。
如果你这个企业是300个应用系统或是上千个系统的时候，费用会是怎么发生的。现在很多企业基本上会把整个费用，过去是发生在建设期，我们累积够多的时候，每个建设期的项目一结束之后，就有20%的费用会留下来，每年做上线后的支持，定义下来就label1、2、3、4，你有问题，大部分是透过服务台打个电话，这个是什么问题，我说你少点了一个这个，或画面上怎么样了。label2，我有一些问题，你的问题是什么，还有一个更深层的问题，这个更深层的问题有技术专家来回答，你也搞通了。label3，这个问题可能有一个小错存在，必须要解决，有人帮你做更深层的理解，回来再改。Label4是做大范围的整修。这是1、2、3、4的定义。因此个人可以看到，每个项目都有一个小层的费用在做这部分事情。当你有300、400的时候，这个地方的累积会越来越薄。如果没有正式的运维管理的话，你会发现不是CIO经常被罚站，就是你有更多的应用被绑到做运维上面来。CIO对运维怎么做？必须有很深刻的认识。举个例子，这是一个正常的环节，有问题的时候必须进来一个流程，游服务台做问题的判断，把客户使用单位的要求的问题了解以后，提出纠正的方案。如果是大的时候，我们就必须做一些变更的管理。在变更管理过程中还要累计知识。
我们把整个过程的经验累计下来，作为将来对这个应用系统提升的基础。后面有一系列程序人员或是保修的过程，比如解决方案的提出宏观的设计，再来一个小型的设计，这是整体的过程。这是我们变更的管理。我们这边服务的管理是什么概念呢？根据我们过去跟客户定下来的服务条款，看看我们多快的时间反映，反映出来的时候，将来设计的系统多快来处理，这是细节。
如果今天你只处理一个系统，很简单，2个很简单，甚至5个、10个很简单。如果你今天处理的是100个系统，非常复杂。我接下来要跟各位报告，（图）这是我们前两年做的一个CIO的调查里面，他们需要的是提高运营效率，保持企业的核心竞争力，简化内在和外在的流程，利用先进技术来实现企业的远景。我为什么讲，当你有100个、400个应用系统的时候变得非常复杂。假设一个CIO拥有400个IT从业人员，你这400个从业人员有400个应用系统肯定是不够的，因为有一部分要开发新系统，有一部分要维护老系统。所有问题一来的时候，在资源上的调配必须有一个优先顺序。我最近做了一个咨询的项目，我们发现这个客户经常有很多问题来之后，把前面正在开发新系统的人员必须调出来去解决那个问题，而解决完那个问题之后，在过程中又有另外一个问题过来，可能这个人又必须去解决那个问题。各位IT的领导们，你有没有发现，你部门优秀的员工只有那么几个，所以经常就把那几个人累死，累计下来的状况是，原来新系统上线开发的进度就慢下来了。这不是单一一个企业的问题，我看了太多企业都有共同的毛病。CIO就说来排序一下，比如说银行的核心系统，或者是飞机的定位系统，这些都是核心的，不管怎么样，我都要优先去处理这些。后来怎么样？那些不被重视的系统永远有解决的那一天，一个管理机构非常重要。很重要的一点在于，实际上这些问题的发生都是对我们做下一代的应用系统很好的经验，可是我可以跟各位保证，我们大部分国内的企业都没有这样一个知识积累的过程，能把我们这些经验累积下来，成为我们下一次提升系统能力的基础。我们今天跟客户的关系指的是跟我们使用单位的关系，我们到底是不是能有效把使用单位的想法拿进来，我们是不是能够提出一个比较先进性的思维，让我们的使用单位去改变他们的业务模式，这些都是现在CIO在配合先进技术远景这个地方很重要的一个挑战。尤其是在零售、航空，还有很多跟B2C相关的业态里，尤其迫切需要。因为B2C现在正被电子商务的趋势严重影响。我们CIO如果没有办法告诉CEO说，我们的业务应该做这样的转型。CIO马上有一天就会被CEO讲，人家都变成这样了，还讲什么？这个挑战马上就来了，所以说这是一个方向上的问题。还有实现，我过去已经看到太多的CIO，他的部门里100人也好，50几个人也好，80几个人也好，什么问题都混在一起，开发的人员、维护的人员、增强的人员就是这些人，谁有空谁来做。到最后所有人的技能都没有办法有效率的提升，你的问题来了，就是谁有空谁做，或者原来是谁做就谁做，不管他原来在做什么工作。把整个资源的利用打乱了，同时这群IT的从业人员本身技能的提升也被这些制度不断打断，人员很快就会觉得没有希望，就走了。
有的时候会发生一些天灾人祸，在发生这些天灾人祸的时候，我们的企业是不是有很好的灾备，让我们的企业运行能够持续，这也是目前看到CIO很大的挑战。我们现在400人，你去跟CEO讲我需要400人而且这些人都蛮贵的，比在路上跑的销售还要贵。CIO就跟CEO讲，我们这些都是大学生，都是很优秀的人，没有这些人就运作不起来，所以要这么贵的薪资。结果怎么样，应用的消费就很高。实际上CEO心中最想砍的一块就是想把IT好好精简一下。因为CEO再怎么想，他都觉得IT好像没有直接的营业额的贡献。我们看到，你的运营效率和弹性，加上如果你没有好好管的时候，可以看到很多业务单位都会跟CEO讲，我们这个系统拿掉一个、两个、三个，众口铄金，大家说过了之后，CEO觉得我们IT真的很差。这个现象不是在国内只听过一家，是非常普遍。各位可以看看，你们的企业是不是有这种状况，还有日常的管理。因此我们可以看到，今天中国的CIO面临一个转型，它过去在强调只建立新系统，从没有到有的过程，现在CIO必须把他大部分的精力花在如何在有的状况下让这些已经有的系统能够有机、有生命力的跟着业务成长，而且必须支持到业务的需求之外，能够把成本降下来，这就是今天CIO面临的最大挑战，然后又能够复合上互联网的时代。
这里我们结合国内外的一些经验，我们做的一些方案给到客户，也起到了很好的反响。今天的CIO要怎么做，CIO必须要把整个应用系统做一个梳理，这些梳理必须输出哪些是重要的，哪些是次要的。重要的，我要用什么样的服务方式，次要的，我要用什么样的服务方式。重要的，我要什么样的人力资源配置。次要的，我要什么样的人力资源的配置。IBM有一个CBM的模型，可以让我们CIO根据CBM的模型来定义出哪些是业务的核心，有些很好定义，有的需要花一些精力。定义出来以后，可以知道哪些是好的组合，我们有一个BOIT的IT能力模型的检核表，这个检核表让我们IT来检测一下自己，我今天要来支持这么一个复杂环境的时候，我的能力够不够，我能力不够的时候，我要怎么样补足，我是选择一个、两个供应商，还是要选择300个，这是一个很大的课题。有这个自我检查以后，整个应用系统的优序、人才的优序、合作伙伴的优序，这是BOIT模型，和各位报告一下。
我有了这些优序之后，我内部是不是有很好的管理机制。过去很多客户告诉我们，过去15、17年来，中国的IT部门，我们的客户已经积累了相当好的系统建制的管理办法或者管理方法，如何让一个系统从无到有的过程已经有了。但是如何在建立之后管起来，能够提供给使用单位有一定服务质量的保证，这个制度和流程没有。上线就上线了，有问题就来找我，大家就是这么简单的在想，实际不是这样的。所有IT里面，我们有一个PRM-IT，如果你不持续跟客户互动，客户有一天就会骂你，说你这个系统越来越难用，跟不上外在环境的变化。所以，你必须跟客户有一个互动的环节，不断把客户的新需求加进上线的系统，让这个系统是一个有机的系统，能够随着外面的环境增长。你如果今天再跟你的用户互动，你人力不足的时候如何做好整个人力的管理和供应商的管理，也就是说你要去复合客户需求的时候，你自己的能力是什么，你要怎么管。而配套的供应商的能力是什么。项目管理的流程。你对你要交付的这些人的质量保证是什么，我可以告诉各位，我们今天很多IT部门很重视新系统的上线，它的质量过程就是在最后的单元测试、集成测试、使用测试，只是这样而已。如果当我们不断把这个系统优化再优化，改善再改善的时候，你就会发现，这些测试原本由外面的专家或者由我们自己的项目管理专家在做的时候，好像把握得还可以，但是小改、小闹的，在优化的过程中，这些测试都是没有被严格的管制。而且我们的人是不是具备把这个程序优化的质量，这是很重要的地方。我们整个实现和交付是不是符合CMMi的认证。我们对使用单位提供的服务，敢不敢承诺一个服务的水平，我在国内看到是很少，但是我们敢。我敢的时候，我凭什么说我敢，这就是我们刚才在前面讲的，你必须得有一个流程，就是ITIL，这个流程之下提供出来的才能够让你很放心的跟你的使用单位承诺一个服务水平或者一个KPI，你才能跟他讲要不要跟我分摊成本。
今天在我们国内的这些IT部门，现在面临的一个转型在于如何诊断自我的能力，如何建立这些流程，如何把我们已上线系统的服务水平提高，避免系统跟不上业务的需求，避免CIO经常找去罚站。过去可以看到的是，大部分客户把运维当成一般的商品化，有好像在路边买一本书也好或者买一个很简单的东西也好，来三个程序员，隔壁三个程序员，一个月3000或3万，你们是多少，然后就把三个程序员弄到手。但是回过头来，这样真正能保证质量吗？有一些是的，但是有些是不是，很值得商榷。再有，我把这一小块切给你，这一小块是不是集成出业务单元需要的呢，也不见得。再大的，有一些比较大型的客户，他讲，我可能得大量的用，同时我也要你承担一些责任，我们两个是不是共同做一个项目。这是应用资源的协同，大家成为伙伴的关系。但是我们可以跟各位讲，在国外现在最经常做的是，我今天把这块业务所需要的东西你帮我做好，你承诺我一个服务水平，承诺我一个结果，然后我来管理这个水平和结果，这是目前国外最多的状况，就是完全外包。外包其实也不尽然，就是我给钱你，你帮我做好。这是我们在做运维的时候。
我现在发现国内目前我所接触的案子，最多的状况是，IT的CIO跟我们讲，你来，我把整个运维这块，IBM统统帮我管起来，把制度都建好，我给你三五年，你帮我统统建好，然后你再把整个还给我，那时候我就知道该怎么运维了。这是我们现在接触到最多的需求。在整个大环境变化的情况下，很多CIO已经认识到靠自己的力量是没有办法追上外在环境的变化，他需要一个伙伴，这个伙伴不是300个，只可能是两三个伙伴是主体，在这两三个伙伴是主体的时候，他需要这个伙伴能够真正帮他把运维的制度建立起来。自己摸索一个制度的时候，可能建个三五年、十年，如果有人进来，可能一年就建好了，经过两三年就能够把效益回收。只要是外面合作伙伴来建，承诺服务水平和承诺更低成本的时候，何乐而不为呢。
我们在这个环境下，我们通常会跟CIO讲，无论你现在是找一个厂商，请它帮你建也好，或者你自己建也好，现在的成本都是在考虑，你今天把400IT专业人员请进了贵公司，这400人从大年初一的钟一敲响，这400个人已经在那边，固定成本。回过头来，他到底是不是足够，或许也不足够，因为技能不是一天养成，所有企业的需求总有高峰和低峰，高峰又不足，低峰又太多。这些都是没有办法回答的问题。因此我们经常需要告诉我们的CIO们，跟一个战略合作伙伴的合作是大势所趋，而且你不要期望所有人都在你的身边，因为这种期望既不现实，也没有用。因为以现在的科技来讲，已经可以让你不在你身边的人有同质的生产力。而且有些事情，只要有关键人员在上面就好了。这就是我们IBM或是在整个先进地区，为什么他们大量的把这种IT 转移中国，转移到印度，甚至转移到菲律宾。因此，如果你要帮忙到客户，帮忙到你们的企业，又要省钱，你就必须要利用所谓的技术和流程，把人员适当的配合管理，你才有办法做好。而这个在先进的已发展国家已经是很成熟的技术。我们经常看到，IBM圈1000人统统到我这边来，我们讲，这1000人到你这边做什么事情？不就是做这些事情吗？到你那边还要付我们住宿费，没有必要。我有流程，有技术，我承诺一个结果，承诺一个服务水平就可以了。所以我们必须要做一些观念上的改变，所以真正一个好的运维管理要有工具、要有质量、要有标杆，我们如何比对到竞争对手的服务标准，然后知识管理、流程的资产管理，还有我们如何把我们累计下来的东西变成一个资产，还能够商业化培训等等，是一系列的管理体制。在这个管理体制下，IBM积累了多年的经验，我们对各个行业提供了ITOSP，各位可能对ITSP很熟，IT的战略规划，这个地方不是IT的战略规划，这个地方是IT的运维战略规划，根据这个战略规划之下，我们给客户提供的服务有所谓的Co-Management，你做一个项目，我做一个项目，同时做一个项目，我跟你共同管理之后，我把这个管理的方法和制度告诉你。Co-Sourcing，你缺少架构师或者缺少SA，我跟你配套，你在管，但是我把人跟你一起工作。前面Co-Management是你管一个，我管一个，照着我的模式来。Co-Sourcing是你管了，我告诉你。对一个IT来讲，最重要的是小型的Application OutSourcing，你把这块帮我做好是最好的一个方法。我们为了把这个事情做好，我们有很多卓越管理中心的建立，这个卓越管理中心建立的概念是什么？我们现在有很多电子商务，客户也有很多研发要做，尤其是制造业，现在中国的制造业必须走出自己的研发的一条路，因此很多人在建研发的卓越中心。还包括我们eCommerce。这样卓越中心的建立，你必须要有PMO，也就是项目管理办公室，你必须要有技术管理委员会，必须要有资源管理委员会，因此等等的建立我们现在也有支持。我前面讲到，不是只有测试，是全面质量的流程管理很重要。
如果你觉得你的测试量很大，当然对特定的产业有特定的意义，比如说电信业或一些大型的流通业、银行，他们自己开发了很多，他的资源有限，都弄去开发了，需要别人帮他做质量的保证测试，我们也提供这样的测试。我们还供云端的测试，ERP、BAO也是最近很风行的管理方式，BAO是大量的数据分析，我们最近做了好几个客户，他们都希望我们帮他建立战略参谋，也就是利用数据分析，在他们做战略的时候能够提出数据分析上的一些建议，战略参谋这个地方有几个关键，必须要有建模的人，还要有业务分析的人，还要能够跟业务相关的人协作。因此，它是一个机制，这个机制是靠前面的卓越中心的管理来建。建好之后，我们把这群人留在了IT或是战略部门里面，然后能够跟我们的业务部门，跟我们的战略规划部门协作。这样就起到了BAO的作用和卓越中心管理的作用。
很多大型企业客户的BAO都没有这样的机制，所以他们最后做出来的报告基本上都起不了所谓的参谋的作用，只起到管理报告的作用。互联网的运维，我们现在做很多，我们的客户发现，互联网不是把这个网上商城建立起来就好，真正的定义是，建好之后不断更新它，跟着业务的需求，跟着外在环境的需求不断更新，这才是重点，这需要巨大的人力。他们就说，干脆这样，IBM是不是帮我们做。我可以告诉各位，全球IBM最大的互联运作的生意是来自三星全球互联的整个运作运维。云端的服务，我们现在很多SAP的客户利用我们的云端，台湾因为ECFA的关系，很多银行可以到国内开分行，他们一来的时候，就觉得，如果我把所有核心系统或是开一个分行的核心系统，应用系统的平台来这边建立，花费就会很大。他们就来找IBM，能不能利用你的云端，让我把应用架在上面，我就可以服务我的客户呢？我们利用了我们CBOD银行核心系统所做的事情。我刚才讲应用服务的外包、群组的外包、企业的外包，我们都做了很多。这是端到端集成的成果导向，我要跟各位强调的是成果导向。今天要跟各位讲的是成果导向，以服务的水平来导向，而不是以卖几个人，收几个人的钱，因为这个不会给各位CIO们带来任何业务价值。只是帮各位打工做完事情而已。
因此我们可以看到，未来整个运营服务，我们在维护一大群300、400个应用系统的时候，过去大家都说，我们来做一个保障，你看进来多少人，我帮你算是多少人。这对CIO不是最好的保障。我们要谈的是，要达成什么样的业务成果，我们用这个业务成果捆绑一个服务的合同，这是最好的。当然我最后的总成本一定要有竞争力。工作经验上，我们经常提到，这群人，我要一个一个人的谈，我要确信每个人都有经验我才跟你做。我说不必，因为我们有机制，我们有一套系统。所以，基本上你只要告诉我你要什么样的成果，我对这个成果负责，我要一定有有经验的人，但是是不是整体都要有经验的人，那倒未必。如果整体都是有经验的人，产出未必就是好的。我们过去说，看到这个人员坐在这边，就希望说，我付你钱，希望你不要一天只工作8小时，多工作几小时。实际上在产出的一定结果之下，工作时间越短越好，在座大家都是人。当你把人扭曲到一定程度的时候，效果是最差的。我昨天在看奥运的时候，有一个国内的奖牌得主，游泳选手，她讲的一段话非常有意思，她说她这次得金牌最大的体会是，她被送到澳大利亚去受训，她说我之所以得金牌，就是送到澳大利亚去培训。记者问她最大的收获是什么，她说从澳大利亚学习到的是，不要训练休息之外的就是训练，训练休息之外我还可以做我的功课，还可以学习，我还可以去玩，再回来训练，这也是最大的成效。我告诉各位，在座的CIO或是IT务部门的领导，让你的人一直加班绝对不是好事，你把他常态化，但是效率是最好，他在工作那段时间效率最高就好了，要求的是结果，而不是让你看到12小时在那边。地点，只要产出结果，地点在哪里不重要。最重要的是，一个自由知识分享产出的结果。除非你有一个很重要的IP，要不然在现在来讲，知识这么发达的时代，实际上我们所比的不是你产了多少知识，所比的是你在这个组织里，你的知识扩散的多快。你产了100个知识，一天24小时让你做死，了不起做两个。如果一个组织里，你能把这100个知识扩散到50-100，你的产能就非常高。所有的东西，除非是绝机密，否则整个企业的竞争是在于整体的竞争力，而不是在于你产了多少知识。当你在想的时候，别人也没有比你笨，可能别人已经想好了。我们发现在一个互联的时代，知识和产生结果可能远比产了多少的专利还要重要。
我们透过一个例子跟各位分享，我们在全球做了一个调查，只要你是靠自己的，成本都会比较高。如果有合作伙伴跟你一起做运维的时候，你每年的成本可以降低10-25%左右。
我今天很快跟各位分享了今天我们整个中国IT业所面临的一些转型的挑战，这个挑战来得会非常迅速，尤其是在互联的时代，你必须要应用很好的互联技术，你必须要运维，建设、建设、建设已经是过去，你要避免自己被教训、被骂，避免自己被抓出来批斗，最重要的是要让你的运维跟得上时代的脚步，让你的运维对企业产生价值。
