CIO们经常遇到这样的情形：投入许多时间聚焦于执行，但是因为执行不到位，最终策略计划沦为一份静态文件。
美国管理顾问Daniel Burrus表示，有太多资深CIO因为不知道如何诠释趋势，而导致策略规划错误。那么如何辨识硬趋势与软趋势，而大多数企业在拟定营运策略时犯了什么错误?
我们开了一场会议，把结果记录下来，包括目标、目的、时间轴及各人的职责。但是，这份会议记录一直留在那里，直到下次我们再度召开策划会议，有新的策略被提出为止─这不是我们要的，我们要的是能让策略计划存在我们每个人的心里。
如果你问某人，“你的策略计划是什么?”我们不会想听到，“等等，我找一下我的电脑。”那代表他们根本没把计划放在心里。传统策略聚焦在脚本规划。“如果这情况发生，我们将会这么做。”但是人们无法了解，其实有两种不同的趋势类型存在：硬趋势(Hard trends)及软趋势(Soft trends)。硬趋势意指一定会发生，而软趋势表示可能会发生。
什么是硬趋势?
硬趋势是无论你喜欢或不喜欢，都将会发生的事。硬趋势有三种基本趋动力量：“科技”、“人口统计资料”及“政府法规”。当通过某项法案时，留意之。 如果你留意之，那将满载着会为你带来难以想像机会的硬趋势。我们将能透过行动电话及平板电脑善加利用Watson这类超级电脑吗?是的。(译注：美国益智 节目《Jeopardy!》2011年2月邀请一位非常特别的特别来宾──IBM超级电脑Watson在节目中挑战两名益智问答冠军，最后成功击败人类抱 走了100万美元的节目奖金)
我们将能透过行动设备善加利用物流及供应链系统吗?是的。
那么，你还在等什么?
什么是软趋势?
软趋势是你可以改变的趋势。七千八百万名婴儿潮出生的人口逐渐老化，他们的医疗需求正在增加，这是硬趋势。而美国过去十几年来取得医师及护士资格的 人数却逐年减少，这是软趋势，你可以改变之。身为一位企业领导人，你可以观察到一股导致冲突的轨迹，然后改变之─那就是策略规划。
无法辨识硬趋势与软趋势的结果
2000年那年，美国联邦政府预测会有一兆美元的预算结余─他们怎么会错得如此离谱?因为他们只看到好的数据，而错把软趋势当成硬趋势，彷佛那些趋 势一定会发生。猫王艾维斯?普利斯莱(Elvis Presley)于1977年过世，其后10年的每一年都会出现不少模仿猫王的演员。那时后，我预估出那些数字，并发现到了2000年，每3名美国人便有 一位是模仿猫王的演员。这结论忽略了其它趋势，并误把“模仿猫王的演员正在增加中”这项软趋势当成硬趋势，认为那是必然会发生的事─这正是美国联邦政府所 犯的错误。
如果我们错估硬趋势及软趋势，严重的话可能会令一家公司倒闭。是什么令曾经于1980年代行动电话市场叱吒风云一时的摩托罗拉败北呢?因为该公司误 把数位化当成软趋势，最后输了。数位化正在发生，无论这家公司喜欢或不喜欢，但是它活在类比时代太久了。从Polaroid(宝丽来)及 Kodak(柯达)也认为数位只是一时的流行，再看看传统店铺式租片公司Blockbuster(百视达)对上线上租片公司Netflix这个例子─我们 为什么会犯错?因为我们无法准确区隔软趋势与硬趋势。部分原因是因为多数人往往有保护、扞卫现状的倾向。
以销售及获利为中心的策略有什么不对?
多数策略计划充其量只是财务计划。钱(财务)并不代表整个局势，但是多数人是这么认为的。今年，苹果电脑70%的获利系来自距今四年前不可能制造出来的产品。你的获利是否可能来自一些你如今根本没有在生产的事物呢?
为了了解之，你需要的不只是财务计划。你需要一套围绕着趋势走、而且能够正确辨识之的计划，一套你可以回应之及以对自己有利的方式改变方向的计划。
