越来越多的业务经理们被要求为他们使用的IT服务掏腰包。下面列出了为什么他们会感到不快的原因，以及你怎样建立合适的计费模式才最能满足业务需求。
请告诉业务人员你会就IT服务向他们收费，而你自己要做好接受阻力的准备。我们来面对它：业务经理们不喜欢看到账单，特别是看到他们一直免费使用的东西来账单了。
从CIO的角度来看，扣款是非常不错的做法。当CIO对业务单元的IT成本核算收费的时候，他使让业务部门的员工对他们的花费负责。把那些需要一个新的灵活的营销数据库或者黑莓的业务单元经理们都算上吗？没问题。只要他们乐意忍受损益报表上的成本，他们可以为所欲为。
从业务主管的角度来看，扣款就不是那么美妙了。按照经历过扣款工作并能坚持下来的人员的观点来说，很多地方都可能出问题。在刚开始，大部分直线经理只是认为IT采购和服务不应该被分配。然后还会有管理问题。这取决于你怎么做，扣款实施起来可能很昂贵。在一些公司，新的代价高昂的官僚机构如雨后春笋般地出现，IT部门一直在努力搞清楚谁用了多少IT服务。
然而，自2001年以来，当科技股崩溃，一直在IT方面摆阔炫耀的公司突然改弦易辙降低成本时，业务方面对扣款变得更感兴趣了。Barbara Gomolski是总部位于康涅狄格州斯坦福德的Gartner公司研究副总裁，他说，在这种环境下，“当没有足够的资源时，每个人都想管理需求。”
2002年的萨班斯法案强调公司关注IT管理，这增加了扣款的吸引力。现在，许多供应商都提供成本跟踪软件。而且，有许多公司（尤其是比较大的公司）正在开始跟踪成本，包括IT成本。有的满足于由业务单元做这件事；有的尝试计算特定服务的成本（比如：应答一次桌面服务台电话或者是通过ATM的一次金钱交易的成本）。Gomolski说：“大约从去年开始，成本跟踪已经变成了一个真正的热门领域。人们正在把他们提供的服务与成本进行关联。”
毫不奇怪，扣款使得本季度末看起来有很大的不同。CIO们可以展示给高层管理人员哪个业务单元在IT方面花了多少美元。这使得IT部门看起来更像一种内部管理技术投资的业务合作伙伴，而不再像一个总是需要增长预算的黑洞。与此同时，CEO们可以对哪些业务单元真正在盈利有更清晰的认识。
但是，跟踪每一分钱成本的政治性和乏味的特点经常会在它产生有意义的结果之前扼杀扣款工作。Penny Collen完全知道这是怎么发生的。她现在为一家中等规模的医疗组织提供咨询，是一名独立的IT顾问，在她的职业生涯中，她很长时间都是一家大型电信公司的一名财务管理人员，这家公司也试图实施IT扣款，但是后来又放弃了。他们做了不是一次，也不是两次，而是三次。
第一次，公司把IT纳入盈利中心，通过它的服务对市场占有率负责（因此包括利润率）。这件事最后以部门兼并告终。第二次，该公司试图按成本提供服务，但是各级管理人员进行了反击，他们说成本仍然太高了。第三次，公司尝试了一种有限的，基于成本的扣款方案，该方案最终也因它的无效而被放弃了。
Collen说，通常，“所有的事情发展都遵从类似的模式。”有一种观点认为，这是传递问责制很好的一种方式，最终会因为人们都将意识到成本问题而节约成本。上面三种方案的轮番实施可以得出相同的感觉。
Collen说：“而在任何情况下，（IT扣款）都会进行，人们会发现维护比他们思考需要更高的成本，它增加了交流，但是并不总是积极的交流。也就是说，当IT与业务线交流成本的时候，业务线冲着往回喊。在一片争吵中，该公司失去了投入足够精力来把这件事做下去的兴趣。”
实际上，扣款的做法是非常有争议的，一些组织想实施它，但要完全避开这种提法。Troy Stovall是Jackson州大学的财务和运营副总裁，她曾经聘请咨询机构来跟踪该大学的成本（包括IT成本），最终实现了扣款扣款。她说：“我甚至从没用过‘扣款’这个词。我只是以试着让人们认为我们是在跟踪他们在做什么的这种思维进行。
