记者：在中国许多企业中，很多员工认为公司未来的发展规划跟自己关联性不大，或者离自己比较远。你认为为什么会出现公司规划与员工个人之间不挂钩的状况？LSI公司是怎么解决这个矛盾问题的？
Gautam Srivastava：必须让公司的每个员工了解公司的全局发展和规划，因为对公司全局状况的了解可以激发员工的创造性，而创新和创造对公司长远发展来说是与竞争对手差异化的关键所在。这么做不仅仅有利于公司的长远发展，而且可以给员工本人带来巨大的利益，让他们更好地接受教育，获得不断提升自己才能的机会。
在LSI内部，我们是这样做的：首先，我们跟员工沟通，不仅仅跟他们讲我们应该做什么，而且要讲我们为什么要做。其次，把员工的目标和公司的目标很好地衔接起来，让员工知道自己为什么要做，他们的目标是什么，他们这么做又能实现什么。
建立正式的表扬机制
——LSI在决定解聘员工之前先要自查原因
记者：很多公司实行优胜劣汰或者末位淘汰机制以优化人力资源。但有些中国企业老板对优胜劣汰或者末位淘汰机制并不认可。LSI公司对这个问题抱有什么态度？采用了什么做法？
Gautam Srivastava：在LSI公司，当员工业绩不佳的时候，我们是尽最大努力不去解聘员工。我们在决定解聘员工之前会自查原因：为什么他的业绩会不好？其实，他的业绩不佳，你不能百分之百怪他，也许我们对他的期待超过了他的能力，或者给他安排的工作岗位不适合他，另外经理人也有责任。所以我们在遇到员工业绩不佳情况的时候，首先考虑的是公司有没有可以进一步改进的地方，然后再去找员工个人的问题。
记者：一般公司都强调人尽其才，但要真正做到这样并不容易。现实状况是，很多员工往往都感觉自己很失意，没有伯乐能识千里马。你认为出现这个矛盾的根源在哪里？应该怎么解决这个矛盾？
Gautam Srivastava：这是一个普遍现象。每个人都有最基本的需求，就是希望得到认可的需求。如果他们觉得自己所付出的努力没有得到应有的认可、承认，就会有挫败感。
一方面，经理要做的是，当员工做得很好和值得表扬时，你必须主动肯定员工的工作，提出表扬，当然不是什么时候都要去赞美他们。公司要建立正式的表扬机制，当员工工作做得好的时候，不仅仅是得到经理的赞赏，而且要让所有人都知道，让他有机会在公众面前得到认可。
另一方面，如果员工的工作做得非常好，但又没有得到应有的认可，这时候员工自己也需要主动发出一些信号，告诉经理自己现在的感受。如果你什么都不说，别人可能不知道。
要有开放的文化氛围
——LSI鼓励员工充分表达自己的意见
记者：在现实中，很多员工觉得自己所得到的回报与自己所付出的不成比例，但又不敢跟他的上级表达。在这种情况下，你建议中国的员工该怎么做？
Gautam Srivastava：怎么样去表达出来，的确很难，这需要公司的领导层有这样的意愿，而且公司内部有这样的文化。像LSI公司的企业文化就很开放，允许大家表达出来。
记者：LSI公司有没有遇到这种情况？如果出现这种情况，你们是怎么化解员工与公司之间的这种矛盾？
Gautam Srivastava：最近，我就跟我所在的人力资源部的一位女员工谈过。她认为在过去三年中，我们一直把最难的工作交给她做，她觉得非常累，因为她的孩子还很小，希望能休息一下，而且她觉得自己所付出的努力没有得到很好的承认。本来这位员工并不是直接向我汇报工作的，但那天她直接来找了我。我当时在电话里跟她进行了沟通，我所做的就是尽量去倾听，然后去诊断为什么她会有这样的感受，努力从她的角度来理解和感受这些问题。我想知道我们人力资源部门在工作中有哪些不足，有哪些需要改进的地方，是不是过去的确给这位女士的工作量太大了，而我们却忽视了。要解决这个女士的问题，我觉得关键是我们要平衡她的工作量，让她的工作不至于过重，同时尽量给她提供支持和帮助，使她能在工作和照顾家庭两者之间有更好的平衡。
保持积极的沟通态度
——员工需对工作进行优先排序并调整好周围环境
记者：你有没有遇到过认为自己所付出的与公司所回报的不成比例的时候？遇到这种状况，你是怎么做的？
Gautam Srivastava：我很多年一直跟我的老板在讨论这个问题。我的老板跟我讲的，与我跟我的员工所讲的是一样的。问题的关键在于，你有没有对你的工作进行优先排序，同时把你周围的环境做一个更好的调整。工作遇到问题，首先就去怪老板，这是不对的。在大多数情况下，应该采取积极的态度来对待这个问题，要保持和你的老板做沟通，让他了解你所完成的工作和所付出的努力，这是最好的办法。
记者：遇到这种问题时，你去说服你的老板和上司，曾经用过最得意的方法是什么？
Gautam Srivastava：首先，态度一定要非常谦虚。尽管你是很客观的，但在客观的同时还要保持谦逊。其次，可以把你所做的工作都写下来，不仅是写你所做的工作，而且要把你的工作给部门、上司带来了什么利益也写下来，必须保证所写和所说的客观性。但你的重点应该放在你所做的工作给公司、部门和上司带来了什么利益上面，而不是你做了什么。
并购中指导薪酬战略的四原则
——LSI设计了与全球各地市场相适应的激励机制
记者：目前在中国有不少刚开始进行跨国经营的公司面临着在制定薪酬和福利政策方面的一些困境。你认为在全球扩张过程中，公司制定合理、有效的薪酬和福利政策最简单、最直接的方法有哪些？
Gautam Srivastava：对一家跨国公司来说，薪酬战略在全球应该有一个统一的战略，但同时在执行过程中还要考虑到每个地区的差异。比如，LSI在全球各个地区都有股票期权的设计，但在不同地区到底期权数量应该是多少，还要根据每个地区的劳动力市场水平来制定。所以，公司需要设计良好的激励机制和工资机制，这要与当地劳动力市场的具体状况挂钩。
记者：企业在跨国并购扩张过程中可能会遇到这样的矛盾：被并购公司的员工对薪酬福利预期高于实际状况。在这种情况下有哪些比较好的方式达成双赢的结局？
Gautam Srivastava：今年1月LSI完成了对SandForce公司的收购。SandForce 公司是世界领先的固态硬盘控制器厂商，在中国有很多员工。公司并购并不是纯粹的技术活，我们更愿意把它看成一项艺术，里面有很多技巧。为消除收购过程中所产生的薪酬差异问题，在整个交易过程中有很多大的原则来进行指导：
原则一，留下原公司的员工，因为这是我们交易过程中价值的一部分。
原则二，我们把被收购公司的员工看成是我们自己的员工，保证在我们原来的员工和即将成为我们员工的这些人之间有一个内部的公平。
原则三，要向被收购公司的员工解释，让他们了解我们公司的薪酬支付理念和薪酬设计结构是什么。
透明性是非常关键和重要的，这样双方的期待值都会是比较透明和清晰。
原则四，要让员工能够理解公司的全局发展规划、内部竞争机制和外部竞争环境，使得即将成为我们员工的这些人能有一个比较。
记者：现在LSI公司在全球40个国家和地区设有办事机构。你们在制定薪酬和福利政策的时候遇到过哪些主要问题？什么问题让你感到最头疼？
Gautam Srivastava：在制定薪酬政策过程中遇到的问题和挑战非常多。首先，不同地区劳动力市场的竞争都不同，所以不同地区的薪酬层级不一样。比如在美国，最大挑战是怎么提高对大学应届毕业生的管理，而在中国的情况不一样，不仅仅是对大学应届毕业生，而是对所有员工的管理都需要改进。其次，把有经验的经理人的发展和管理摆在第二位，但要保证他们的稳定性，给他们提供有吸引力的福利，因为他们大多数有家庭。其实，人力资源部门不仅仅是管人，也要发挥市场营销的作用。
