2012年，我国整体经济发展低迷，IT市场反应最为敏感，PC市场的出货量下滑明显，这给IT的供应链带来了很大的冲击，而区域分销商也是受到影响最大的一个群体。
“经济形势不好，IT市场的表现更是惨淡，区域分销商都承受着很大的压力。某品牌的区域分销商曾一周没有销售一台机器，可见市场低迷的严重程度。”一位业内人士说道。
众所周之，区域分销商是靠产品的大批量快速周转盈利，相当于厂商销售的“蓄水池”。如今由于下游渠道出货不畅，区域分销商库存高企，周转变慢，费用率上升，再加上可能要低价销售，因此越是市场低迷的时候，区域分销的压力越大，盈利越困难。2012年，IT市场的萧条使得所有的区域分销都面临一场大考。
区域分销商生存空间被蚕食
事实上，受低迷市场的冲击，仅仅只是区域分销商面临的挑战之一。在北京星源辉煌技贸有限公司总经理张海峰看来，可代理的产品资源不断变少，是区域分销商最大的挑战。
“你不难发现，PC的品牌经过几年的发展，已经变的屈指可数，这显示出可代理的产品资源不断减少，而区域分销商群体数量仍然很多，这迫使很多区域分销商必须转型或者离场。”张海峰说道。
除此之外，新的势力也正在一点点蚕食区域分销商的生存空间。以全国总代为例，目前全国总代正在呈现出区域化的特征，即不再拘泥于某一个品牌的全国总代理，而可能成为某品牌在某一区域的分销商，这已经和很多区域分销商形成了正面的竞争。
3C卖场更是咄咄逼人。自从国美苏宁几年前开始大力进军IT业务之后，跟IT厂商之间的关系日益密切，在与厂商签订大额订单的同时，也形成了一套新的“业务模式”–用大规模采购订单使得厂商给予低价，而实际过程中，这些产品往往无法在卖场中通过零售消化，因此有大量的产品通过批发的方式卖给了电脑城的商家。它无形中成了又一个新的庞大的区域分销商。
“渠道利润趋薄，厂商要求不断增加，这些因素都让区域分销商感受到了挑战和压力，而今年市场行情不好，就使得这些问题都暴露出来了。应该说，区域分销商正在遭遇集体的挑战和困境，这个群体必须做出变革，否则就有生存之忧。”一位业内人士说道。
从追求出货量到提高销售毛利
2012年4月，北京长得瑞华电子技术有限公司总经理张清开始在公司推行新的考核机制。其核心是改变过去对于销售人员用销量考核的方式，改为了考核销售订单的毛利。
这个看似简单的变化背后，是张清对于公司发展策略的重大调整。长得瑞华是ThinkPad核心经销商，负责京津冀地区的区域分销，一直是ThinkPad合作伙伴队伍中销量最大的区域性分销公司之一。
“我们前几年的做法是产品运作为主，渠道拓展为辅。而现在则反了过来，渠道拓展为主，产品运作为辅。这意味着，我们不能再像过去那样简单依靠产品代理资源挣钱，而必须寻找更多的下游优质渠道。”张清表示。
实际上，区域分销一个重要的运营方式是依靠二级批发商(简称二批)拿货，与一些小代理商相比较，二批能大批量进货，从而加速释放区域分销的库存压力，因此二批长期都是区域分销商最重要销量出口。一些区域分销商总库存的半数以上都是由二批承担，当然二批也因此享受更低的进货价格。
此次长得瑞华改变策略提高销售的毛利，其实就是从机制上杜绝销售人员将产品分销给二批，而是鼓励他们将产品卖给更有价值的终端渠道。
“我们鼓励销售人员将产品分销给集成商，而不是去找二批或者小的中间商。为此我们确定了一些行业，比如医疗、金融、电信等等。与这些行业中的集成商合作，有些产品可以给它们一个市场价格，我们不挣钱，但如果它们除了电脑之外，还需要一些服务器或者打印机，我们就能有获利空间了。”张清说道。
但这一策略却意味着公司的销量可能因此下滑，从而无法满足厂商的增长要求。张清对此早有准备，“我们已经主动调低了厂商给我们的销量指标，我们首先得活下去，才能谈完成任务和求发展的事情。”张清说道。
联想新规则下的跨区域扩张
2011年4月，在经过了长时间的磨合与准备之后，北强兴业科技发展有限公司的业务开始试运行。按照联想消费业务分销策略的一部分，北强兴业将成为北京、天津、石家庄、呼和浩特、太原六大城市的唯一的一三级市场跨区域分销商。这意味着联想赖以起家的区域分销模式的游戏规则再次发生改变。
从2009 年开始，联想将消费类业务进行了重新划分，分为成熟市场和新兴市场，同时也对区域分销渠道进行了重新划分，分为两个群体：FD和VD。其中FD指物流分销商,主要负责一到三级市场分销。VD是增值分销商,主要是负责四六级市场分销。
在此基础上，联想提出了大FD的思路，既由六家大FD负责全国一到三级市场的分销业务。除了北强兴业之外，山东，浙江等地共六家FD分销商分享全国市场。
北强兴业总经理杨楠表示，联想在决定进行FD和VD划分之后就规定，原有消费业务区域分销商只能在FD和VD中二选其一。
有渠道商透露，从做生意角度讲，区域分销商大都愿意做FD，因为这是简单和熟悉的生意，分销商可以借此扩大地盘，扩大规模。而VD要去下级市场开发，难度不小，无论是销量，还是生意都无法与成熟市场比拟。
但FD只能有六家，为了权衡各家区域分销的利益。联想采取了在所在区域内先找到一家龙头企业，然后，其他分销商再注资进行合资的方式。例如北强兴业成立之后，原石家庄联想分销康派则注资进北强，享受股东权益。
“这是联想分销商群体的一次大洗牌，在一到三级市场中数十家的消费业务分销商缩减为六个。其他大多转型VD或者商用产品分销，对于那些没能成为跨区域FD的分销商而言，VD相当于一次新的创业开始。”有业内人士表示。
联想实行全国进行跨区域的分销策略，与其说是联想的需求，不如说是市场发展的必然。对于联想而言，通过分销策略降低分销成本，提高交付效率是一个长久而且迫切的需求。而跨区域分销商的出现则可以满足这个诉求。
“一台机器从工厂出来，到最终用户手中，交付的成本如果需要八十块钱，那么如何降低这个成本，同时能够提高交付效率?如果联想将这个成本压缩为六十块钱，必然导致分销商在人员、物流等方面的压缩，这会带来交付效率降低。因此联想希望通过让某几个区域分销商规模变‘大’，成本摊薄从而降低费用率，并提高交付效率。这是联想跨区域分销的根本目的。”杨楠表示。
据了解，目前，北强兴业在这六大城市的分销业务已经都展开，尽管仍然有一些问题需要解决，但整体运行平稳。北强兴业在跨区域扩展的同时，一些新的尝试也已经开始。
杨楠介绍，在接管了太原区域分销之后，北强兴业已经将物流外包给了原来联想的区域承运商(专门将联想机器配送给各区域分销商的专业物流商)，而且承运商将把产品从生产基地直接配送到下游渠道。
“将物流外包，是让专业的人做专业的事，这种做法不但降低了我们的物流费用，同时也提高了物流的效率。对于北强而言，这也进一步降低了货物在物流和存储过程中的风险。”杨楠说道。
联想的区域分销策略，一定程度上代表了未来区域分销的一个发展趋势，既对区域分销商进行重新的区隔和细分，并将成熟市场与新兴市场分由不同的分销商负责，允许成熟市场的分销商“做大”，迫使新兴市场的分销商深耕。这也成为影响区域分销走向的一个重要因素。
