9月19日，戴尔全球副总裁兼戴尔存储事业部总经理Darren Thomas在2012戴尔存储论坛上提出戴尔的收购、集成、创新三步走战略，事实上，戴尔在不断收购各类非常特别的IT公司的同时，也在加快对这些公司资源、渠道等多个方的整合。而促使戴尔获得良性发展的三板斧——收购、集成、创新，更需创新的融合渠道为之发力，同样地戴尔渠道业务的快速增长也加快了融合渠道的成形。
渠道业务增长快 未来目标更明确
戴尔GCC大中华区业绩亮点突出，“自2011年第二季度以来，戴尔在大中华区X86服务器市场连续四个季度出货量排名第一；在存储方面的收入增长了36%；企业级市场方面的收入增长了35%；同时给予渠道150场面对面培训，总共培训了200个合作伙伴的343个学员；项目报备通过率达到86%。”戴尔全球渠道市场和大项目执行总监Kathleen Schneider凯瑟琳•施耐德女士介绍说道。
到目前为止，戴尔中国商用合作伙伴业务正在快速增长和扩张，贡献了收入的50%。很显然，渠道是不可能居于次要地位，它与厂商正在进行的每项业务密不可分。
之前，迈克尔•戴尔表示：“我们热爱渠道并且希望看见你们。”“今天，我们的渠道业务已经不是数十亿美元可以衡量的，而是达到了数百亿美元，所以，没错，我们的战略的已经完全达到了转变和发展。”
凯瑟琳•施耐德在接受采访时表示：“我们已经来到了虚拟化时代。”随着数据呈现史无前例的增长，戴尔认为用户应该管理和优化数据，使其像货币一样自由流通。为此，戴尔将流动数据架构、虚拟网络架构、智能数据中心架构、客户端设备架构融合一体，创造开放式的融合的架构，也就是一体化的戴尔流动数据架构。
戴尔在强调数据架构“流动”的同时，却对渠道发展方向始终如一。凯瑟琳•施耐德明确了戴尔未来渠道目标：始终聆听合作伙伴的声音以提供更多更好的渠道市场项目及活动，坚持易于合作、助力发展、合作共赢的三大方针。具体来说，戴尔坚持简单、始终如一，拥有完善的问责机制和单一的界面，为伙伴提供单一的出口，保持合作最高的效率；帮助合作伙伴发展，为伙伴提供免费培训，并提供线上体验，加强奖励返点机制；为伙伴提供丰富产品，简化合作流程和合作方式，不断提供全新的解决方案。
基于近年来戴尔在渠道方面的努力以及非常明显的渠道业务成长情况，戴尔借助自身在收购、集成、创新“三板斧”，其融合的渠道逐渐形成。
更细致 更彻底 深耕新兴市场偏远渠道
不过，我们在看到戴尔渠道现阶段取得的成绩的同时，再回顾下戴尔渠道的路线，戴尔从直销走到分销，从无渠道走到无正规渠道，从无正规渠道走到有GCC，戴尔在渠道建设方面的变化，我们有目共睹，戴尔不断融合被收购的诸多网络、软件、存储、安全等等公司资源，整合被收购公司的渠道，这样的整合过程与之前戴尔收编灰色渠道的过程有着很大的区别。
就如戴尔的凯瑟琳•施耐德所说，戴尔看重被收购公司渠道的各种认证价值，强化认证体系，提升这些伙伴在认证方面具备的条件。为什么要看重认证？显然，渠道商想要获得新的转型，必须得具备强大的技术服务能力，这些服务能力源自自身工程师的素质，而获得多项认证的渠道商，其服务能力自然更强，从而可以获得更有利的市场销售机会和来自用户直接的有利反馈。
戴尔在融合网络、软件、存储、安全等新近收购公司的渠道资源的同时，对渠道的发展要求更加细致。
就如笔者这次来苏州参加戴尔存储论坛大会时发现戴尔做事情越来越细心了，会场每个沙发座位上都有一个戴尔LOGO的靠枕。既然戴尔如此细心地做活动，做推广。那么戴尔自然也在细心地发展和培养全球新兴市场国家中那些非常偏远的区域渠道。对此，凯瑟琳•施耐德也肯定了笔者的观点。
当然，她也指出，发展偏远地区的渠道确实是一个挑战，对戴尔如此，对其他友商也是如此，全球都存在这个方面的问题。但是她进一步指出，戴尔会继续坚持从三个方面去拓展和培养这些新兴市场国家中偏远地区的渠道伙伴。
其一，不论渠道伙伴大小，都会设有戴尔公司相关人员与之对接，戴尔尽量通过在线、网络的方式，与合作伙伴不需要面对面的培训与沟通，也能有直接的交流，并为其提供像一线城市渠道伙伴一样培训、认证的相同机会，以及这些伙伴的渠道升级机会。当然，也会普及网络视频会议，使得对渠道伙伴的培训变得随时随地。
其二，加强不同类型的活动，比如面对面活动在大城市、中小城市都会开展，也会配合其他部门一起做。
其三，戴尔会持续投入自身人员，包括GCC销售团队和技术团队，深入到偏远市场。对于这个方面，戴尔全球商用渠道企业系统及方案部大中华区总经理陈杰也对笔者曾提到过，戴尔会将网络在线支持与渠道销售人员的支持相结合，不断影响偏远地区的渠道商，培养他们，教育他们，以此助力他们获得新的转型和成长。
另外，她还提到，戴尔正在打造一个社交化的网络平台，便于渠道伙伴参与这个平台，使得各地渠道伙伴的技术人员在社区里面互动交流，便于促进更多的合作伙伴的工程师投入到戴尔的销售和工程师认证。同时通过这个社区平台，使得合作伙伴的销售和工程师与戴尔相关部门人员保持紧密的关系。这也是戴尔在渠道操盘方面非常创新的做法。
跟随戴尔软件集团 分级拓展ISV
前些天，一个业内的朋友与笔者谈到目前国际厂商的生存状态，他说，目前主要做硬件的厂商日子最难过，为什么呢？因为主要做硬件的厂商想要更新的发展，于是什么都想做，失去了在软件领域有很好积累的机会。可见，只是玩硬件已经在当下凸显出了生存的危机。那么，戴尔是否还会进一步加强在软件方面收购或者作为，同时当前对于软件渠道的扶持，特别是对ISV的支持。
对于这个问题，凯瑟琳•施耐德明确表示，戴尔在年初投身软件市场，并成立软件集团就表明了戴尔不再只专注硬件。她说当前戴尔在软件方面基于两个方面在努力，一方面，增加自身在软件方面的前瞻和操盘能力，比如前CA公司CEO约翰•斯万森（John Swainson）加盟戴尔,担任软件集团总裁。实际上，戴尔软件集团将致力于提供端到端的IT解决方案。该部门将加强戴尔的企业解决方案业务，加速利润的增长，并进一步使戴尔与竞争对手实现差异化。通过同时开展硬件、软件和服务业务，戴尔将有能力为大型客户提供服务。迈克尔?戴尔也曾表示：“软件业务，包括软件集团和戴尔内部的其他软件业务的加入，将推动我们的转型。软件将成为我们全部产品和服务的一部分，该集团能否成功将取决于戴尔是否成功。”可见，软件战略已经成为戴尔整体战略中最关键的一环。
另一方面戴尔收购QUEST、SonicWall等公司，都是比较有特点的软件类型的公司，这些公司的软件融入戴尔硬件里面，可以比较快速地使得戴尔丰富解决方案，满足用户不断变化的需求。
从凯瑟琳•施耐德的观点中我们也不难分析出，戴尔在软件方面的策略也与戴尔三板斧亦步亦趋，也是在经历收购、集成和创新的过程，如果戴尔在软件领域不能给与用户全新的体验，戴尔也无法成功。那么有了这样的软件发展基础之后，戴尔也早已着手发展ISV伙伴。据凯瑟琳•施耐德透露，针对ISV合作伙伴，第一步正在发展全球比较大的ISV，戴尔也有一个专业的、负责全球SI、ISV的团队，目前也融入GCC大团队里面。为此，因为戴尔软件的逐渐崛起，戴尔在ISV拓展上也将出现新的变化。不过，她也表示，戴尔先整合全球性的大ISV，然后再逐渐整合全球新兴市场国家的ISV，最终戴尔在收购、集成和创新的发展道路上，逐渐构建其创新融合的渠道体系。这才是戴尔未来发展的根本，也将为戴尔未来的发展提供强劲的动力。因此，许多年以前业界提出“渠道为王”的观点依然有效，只不过，以前的渠道相对简单和单一，而戴尔的渠道却变得融合、多元和立体了。
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