一般来说，企业开拓市场和渠道模式大体上有两种：自营渠道和分销商渠道模式。以家电业为例，一种是由经销商主导，面对终端商，就所谓“大户制”，也就是我们以上所说的“分销商渠道模式”另一种是由厂商自主独立经营，直接面对经销商，就所谓“直营制”，也就是“自营渠道模式”。
大户批发制是企业开拓市场早期常采取的一种方式。先是一个大户独家代理，后随市场规模的扩大，出现多家批发，共同代理。直到目前，在白色家电业还有许多企业如长虹、格力、美的等都在采取类似的方法，当然，在具体表现上，许多企业的大户制表现并不一样。
长虹前期采取的是融资性大户制。在长虹公司周围有一大批融资商，他们通过银行承兑汇票购买长虹彩电，然后以低于长虹公司百分之十及百分之十五的价格向市场倾销，就所谓的跳货。这些商家跳货后，得到现金，并得到长虹公司因销量大而给予的百分之一到百分之五的扣点返利。批发商因低价跳货，很容易将商品售给二级批发商和零售商。长虹产品销售出去，批发商实际得到年利率百分之十左右的货款，二级批发商和零售商得到低于厂价百分之十到百分之十五的彩电。这种销售方式近两年为长虹销量的扩大做出过巨大贡献，并造就了一批大批发商。
这使长虹能够以较大的精力投入生产，产品则由批发商形成的网络销售出去。但其中的不利之处也日益显现。商场经销长虹产品利润太薄，又无跳货意向，销售长虹产品的积极性必然削弱。但迫于长虹彩电第一品牌的影响，又不得不销售长虹产品。长虹与大中型商场没有形成一种特别有效的经销渠道关系，商家对销售长虹彩电有抵触情绪。
同时批发商又不可能投入较大的精力促进营销细化，只能靠压低价把产品推销出去。长虹难以对售后服务进行有效的监督、监管，从而协调与零售商的关系，积极有效地针对当地市场状况进行促销、控制，把握当地零售市场状况进行促销、控制，把握当地零售市场的能力必然处于劣势，在竞争中缺乏主动灵活性。
采用厂家“直营制”的典型是TCL。一九九三年TCL进军彩电市场拉开了其大规模网络建设的序幕，TCL率先在传统商业渠道中引入促销小组，率先在区域市场建立二级独立法人性质的真正意义上的分公司，率先在分公司建立服务中心，由厂家而非商家或特约维修点进行顾客服务。
然后，在发展过程中坚决砍掉大户，转而扶植中小经销商，较早实现销售重心的进一步下移，建立在三级市场的经营部，实现了对市场的精耕细作，从而解决了诸多问题。TCL一直牢牢主导着市场，控制着市场，并在每个发展阶段都敏锐地感受着市场的脉搏，以便正确的决策。这个在一九九三年还只有十多亿的企业到二零零零年时销售额已突破为两百多个亿，一举成为广东最大的国有工业企业。
TCL营销网络的价值肯定不是以人力制胜那么简单，其中所蕴藏的先进经营理念是值得许多企业借鉴的。
强烈的市场导向。TCL在建立网络时实施了充分授权的分公司制，每个人都具有强烈的市场意识，服务意识，目的就是跟着市场走。
速度意识。TCL有句名言，叫“以速度冲击规模”，发现问题的速度，决策的速度，运作的速度。TCL分公司在各个区域灵活机变应对市场，常常令对手措手不及，这是一个高速运转的机器，被誉为“超级游击”在TCL成长过程中立下了汗马功劳。
直面终端商。一九九七年开始，针对TCL高速发展中遇到大户批发制所带来的种种市场问题，TCL果断决策砍掉大户，一举解决了厂家追求高市场占有率与商家追求高利润之间的问题。扫清了很多企业发展过程中一个瓶颈，使得TCL的销售规模不断攀升。
但TCL营销网络模式并非十全十美。这种模的成本问题值得人们关注，另外TCL过多的授权导致企业在战略上的不足，给企业发展带来制约。进入两千年以后，TCL营销网络开始进收手，裁减人员，这表时TCL为适应当前市场与企业发展正在进行主动调整和评估。
与TCL相同的还有海尔，从一九九九年以来，开始推行分公司管理体制，直接面对终端商零售商，就所谓海尔在各地的工贸公司。
海尔的工贸公司可以说是借鉴了TCL模式，但同时也保留着海尔的传统优势，与TCL相比，海尔由于长期以来的集权化模式而更注重规范与管理，比如海尔的工贸公司是真正的销售平台，但TCL到目前为止只是将电器类产品放入其中，而PC，通讯及国际电工等还各自独立操作。海尔在规范化和模式统一上有明显长处，但这并不表示海尔的终端反应速度缓慢。应该讲，海尔和TCL两家都有其历史传统，选择哪种方式必须依照过去的长进网络模式设计。
两种模式熟优熟劣。大户制所带来的厂家与商家的利益不合之处，不管采取何种方式处理都是技术层面的运作，并不能从方向上完成对市场的控制，因此应说是直营制代表了一种未来的潮流。正是基于这一点，长期以来对市场管理不错的海尔在九九年开始放弃中央集权的运作模式，改为更适合市场的亚铃式结构。为了整顿通路，控制市场，许多国内企业痛下决心，取消经销商制，将业务体系收归直营，如小天鹅、四通直至长虹、科龙。各家电企业纷纷在中心城市设立分公司、办事处、联络站，直营化仿佛是一股挡不住的潮流。通过直营体系，企业可以直接和零售商接触，协调各种关系，满足各个通路的不同需求，掌握市场情报到进而了解消费者行业和竞争对手动态，同时对市场做出最快速的反应，争取最大的市场份额。
渠道建设，六个标准四个方面是先决条件。
当然，未来也不可能出现一种模式占据主导地位的局面，因为一个企业单纯依靠一种模式无法满足市场差异化的需求。有人预计，未来可能出现同一个企业内部拥有多个模式，而几个企业相互渗透的现象。但精确化应该是最后的落脚点，在渠道模式的选择上能够量化的东西究竟有多少？这才是当务之急。基于以上案例中存在的问题本人提出以下渠道模式选择和评价的标准，以作引玉之砖。
标准一，分销商的发达程度。
分销商越发达，越应采取分销商渠道模式；分销商越不发达，越应采取自营渠道模式。
标准二，渠道所在地的劳动力成本。
成本越低，越应采取自营渠道模式；成本越高，越应采取分销商渠道模式。
标准三，自营渠道的固定成本。
成本越低，越应采取自营渠道模式；成本越高，越应采取分销商渠道模式。
标准四，同行之间竞争激烈程度。
竞争越激烈，越应采取自营渠道模式；竞争越不激烈，越应采取分销商渠道模式。
标准五，目标市场规模。
目标市场规模越大，越应采取分销商渠道模式，目标市场规模越小，越应采取自营渠道模式。
标准六，应收帐款的回收风险。
风险越大，越应采取自营渠道模式；风险越小，越应采取分销商渠道模式。
在选择渠道成员的标准上，不同性质不同行为的企业有不同的标准，标准的选择也是现在争论比较多的问题，一般应从以下四个
方面着手：
一、理念
1、认同。
分销商能否认同厂商的理念是合作的根本，比如宝洁公司在选择分销商过程中，首选看的就是能否认同宝洁公司的理念。
2、共同利益。
共同利益是合作之源。
3、合作意愿、态度。
考察分销商是否对厂商企业的品牌感兴趣及在多大程度上感兴趣。
4、销售信心。
考察分销商对企业产品的销售前景是否有信心及多大程度上有信心。
5、行销意识。
就要分销商走出去下线客户加强服务，重视终端销售而非大户之间的库存转移。
6、要有现代营销思路，能跟得上市场营销环境的变化。
二、实力
1、考察分销商的资金实力、网络实力、销售业绩等。
2、考察分销商是否有忠诚的顾客群，良好的社会关系和他对当地市场的认知熟悉程度。
3、是否有高效的市场覆盖能力，满意的终端覆盖率及低成本做终端服务的能力。
4、营销成本最小化。
5、专业的分销储运能力。
三、管理
1、输出下级管理的能力。
2、对自己企业的物流、人流、资金流、信息、促销等的管理水平。
3、分销商网络有无恶意不合之处。
4、生产商的政策能否得到及时正确的贯彻。
四、声誉
1、同业的口碑。
2、履约率。
3、资信状况。
4、能否一心一意踏踏实实做终端。
渠道管理，信息化是制胜法门。
伴随着信息时代的到来，分销渠道的信息化建设，如今已成为分销渠道领域的一项全新课题，成为未来渠道变革与发展的方向。信息化对于分销管理必将带来深远的影响，比如，有助于企业提高运营效率、降低运营成本、加强客户关系、提升客户满意度等。
但相对于跨国公司而言，我国企业分销管理信息化方还存在巨大的差距。比如数字化程度低，基础设施落后，分销管理以“人治”为主，管理水平低，运作成本高，意识落后，缺乏长远的规划等，企业要么不知道信息技术能够给业务运作与管理带来哪些影响，不知如何运用；要么对信息技术“敬而远之” 以为将信息化工作交给信息中心或信息技术部门就万事大吉了。
那么如何解决这些问题呢？信息化又该如何进行呢？在分销管理信息过程中需要坚持以下四项原则：
从解决最迫切的问题入手。
比如在很多的分销商中，他们最大的问题往往是库存，就怎么把帐管清楚。到底有多大库存量合适，渠道里的货都在什么地方，处于什么状态等，这些问题是第一步迫切要解决的，从解决最迫切的问题入手，短期就能给企业带来明显的效益，有利于增强企业对于IT应用的信心。
以业务为本，以管理为纲。
从本质上讲，信息化首先不是信息技术部门或信息中心的事情，而应该是业务部门的事，业务部门必须先清楚怎么做业务，业务流程怎么样，怎么进管理和监控，然后再用信息技术的手段来实现。当然。也有要求部门在制定业务流程和管理架构时充分考虑信息技术提供的改善可能，不能简单地将现有业务电子化。
整体规划，分步实施。
先从ERP做起，打通内部的运作关节，然后建立电子商务，接下来再建立客户关系管理系统，以及决策支持系统，商业智能系统等等一系列的内容。
灵活性与简洁性相结合。
灵活性是指软件要能适应企业的变化，发展与业务增长。这是企业在选择软件和整体规划的时候，要特别注意的一点。同时，应该尽量选用简洁的，而不能用特别复杂的系统以及IT应用环境。如果那样。会大大增加企业信息系统维护成本，提高IT应用的整体拥有成本。
