戴尔GCC前些时间与神州数码、联强国际、英迈国际共同签署了分销协议，由此，戴尔正式由直销模式转型到直销+渠道的符合渠道模式。
业内热心人士始终担心戴尔会在分销渠道商栽跟头，有好心者指出，戴尔不应该将分销权细分给三家渠道商，而应该由其中一家担当。更有好事者强调说：“戴尔GCC虽然全国有上万家渠道伙伴，但这些伙伴并非只做戴尔业务，同时也做IBM、惠普、联想、EMC等业务。”GCC拥有海量的渠道数量，但如何提炼出更有价值的渠道，渠道质量将影响到GCC成败的关键。这些疑问或问题，不仅在渠道圈子内部传播，同时媒体记者之间也存在诸多问题。那么对于刚刚成立一年左右的戴尔中国GCC部门来说，到底在分销渠道上遇到了哪些迫在眉睫的事情需要解决？不妨与笔者一同来把脉戴尔GCC分销渠道。
望：戴尔渠道可为何处？
如果要像老中医那样看看戴尔的气色，那么笔者以为，戴尔GCC的成立就指明了戴尔的渠道方向，也显示出戴尔从直销到直销+渠道的决心与目标。
不过，对于长期坚持直销思路的戴尔来说，能够经历对在野渠道的收编，逐渐建立起戴尔的渠道体系，这确属难能可贵。想当初，戴尔还在做直销时，国内特别是区域市场就出现了许多并不被戴尔官方所认可的戴尔专卖店。从戴尔的角度来说，那些未经授权的戴尔专卖店，都属于“非法”的，被业界称为灰色渠道。笔者早在4年前到湖南湘西非常偏僻的某县城出差，就发现当地树立了两个戴尔专卖店的牌子，当然，这些偏远县城的戴尔专卖店主要销售戴尔的商用PC，服务器很少销售。可见，笔者当初看到的未经戴尔授权的戴尔专卖能够在全国各地深耕到县市，可见戴尔这个品牌在用户心目中的品牌影响力已经形成。
显然，这也是戴尔所希望看到的状况。有了这样的基础，戴尔的渠道体系建立也就有了基础，即便在收编灰色渠道过程中，确实存在一些摩擦或阻碍，但总体方向是积极的，并著有成效的。GCC掌门人李国庆透露全国戴尔渠道伙伴超过了1万家，这就是最好的证明。早在3年前戴尔大力整编灰色渠道过程中，就已经很好地梳理了三类商用渠道合作伙伴，即系统集成商(IT解决方案提供商)、客户指定的经销商，以及在IT卖场针对中小企业客户销售戴尔商用电脑的零售商。
这些被当初整编过来的灰色渠道，虽然不会全部加入GCC现有的阵营，因为当初整理的过程中，确实也受到了来自竞争友商外部的干扰，具体细节笔者不再细说。但是，其中大部分的被整编过来的系统集成商和客户指定的经销商也确实成为了GCC渠道体系中重要的力量。
从这个思路可以看出，戴尔从直销到直销+渠道的转型过程中，也在不断的理清思路，梳理渠道。也就在戴尔逐渐建立起自己的渠道体系时，戴尔在企业级市场也频频出击，笔者使用“频频出击”这个词，只是想说明戴尔不断通过收购与服务器、存储、软件相关的厂商，包括从其他友商吸收负责企业级产品线的操盘手、经理人加盟戴尔，从而使得戴尔加快了在企业级领域的产品、技术、团队等方面的组建。加之对戴尔自身原有灰色渠道的整编，从而逐渐形成了GCC现有的庞大的超过1万家的渠道阵营。
不管怎么说，非传统操盘渠道销售的戴尔，从直销转型过来，还是存在一些渠道成员的素质参差不齐，为此，Partner Direct 2.0合作计划的推出，就如一齐良药，正好对症。注册合作伙伴、优先合作伙伴和卓越合作伙伴将GCC超过万家的庞大渠道体系非常明确地进行了分层分级，戴尔提供不同级别的支持。笔者以为，戴尔也是希望“商用合作伙伴们可以通过Partner Direct这个平台与戴尔互动成长。”
闻：渠道底层到底想要戴尔做什么
在分析完戴尔渠道的来龙去脉，了解到戴尔渠道应该发展的方向后，需要听听来自戴尔渠道底层的声息。势必要对戴尔渠道底层做个盘算，因为越是底层的渠道商越是对一个厂商渠道体系的成熟与完善与否起到非常重要的作用。
在笔者撰写这篇小文章之前，与戴尔某区域的代理商沟通中发现，戴尔底层渠道商非常看重戴尔近年来的发展变化，非常看重戴尔能够带来针对企业级用户的新资源，但往往是因为太看重，所以也寄望代理戴尔，推广戴尔之后，可以为自身带来利润上的丰厚收入。对于普通的底层渠道商来说，大家都有这样的想法。
然而，对于戴尔来说，如何更好地借助早先直销的品牌效应更好地影响和发展优质渠道？对于底层渠道商来说，戴尔成立GCC部门进一步转型后的优势和劣势是什么？
先前笔者提到戴尔招安收编各个地区的“灰色渠道”，加之对区域渠道的拓展，目前在一线、二线、三线城市的渠道伙伴关系上，获得了很大的突破，然而在四到六级城市的渠道拓展上却还需要进一步深入。当然了，不管是前者的突破，还是后者的深入，戴尔都已经离不开总代、分销商的力量。或许，戴尔当初收编灰色渠道时之所以不马上设立总代，也是因为考虑到厂商扁平变的渠道关系，更利于筛选出收编后的渠道优质成员，更利于戴尔掌控渠道的资源。在当前戴尔渠道数量达到一定程度，优质渠道成员梳理完毕后，戴尔就不得不发展总代或分销商了。这也是戴尔渠道发展的必然过程，只是想要将戴尔直销的品牌效应影响到渠道，无非需要加强戴尔物流、服务和技术支持的环节，对于这点戴尔理所当然地能够想到，并去努力做到。
但渠道底层想到更多的却是利润和生存。为此，戴尔如何带给渠道底层更多的利益，包括成长的支持，这就意味着戴尔能否长期深入四六级城市。当然，戴尔渠道拓展所到之处，目标似乎也对准了那些四六级城市中惠普、联想等品牌的底层渠道。事实上，这个策略并非无益，往往也见成效。底层渠道希望拥有更多厂商资源来给自己注入活力，甚至更换厂商“新鲜的血液。”由此，笔者所能采访到的区域戴尔渠道伙伴中，确实有一部分公司代理了戴尔与竞争友商等多个品牌。对于刚刚玩渠道时间不长的戴尔来说，不可能一竿子打死，要求这类渠道商必须只能做戴尔产品。于是，这些底层渠道伙伴也就实行了两条腿走路，多条腿跑路——一切都是为了生存和利润。
其实，这样的底层渠道商心眼并不坏，主要来自用户的需求表现为：一会要选择国产品牌，一会要选择外国品牌，一会要选择知名品牌，一会要选择一般品牌，正因为用户需求的变化和丰富性，才导致了底层渠道商代理上游厂商资源也采取“一对多”“一带多”的策略。也正是戴尔实行这样开放的渠道策略，才能获得“招安”之后渠道体系的优胜劣汰，然后再择优支持，正好可以获得更好的渠道销售业绩。虽是“直销帝”，但戴尔的渠道包括底层渠道的拓展也有声有色。
问：戴尔GCC有无渠道病症？
现在，只要谈起戴尔GCC，已经在IT渠道圈中无人不知无人不晓了。戴尔GCC分销渠道交由神州数码、联强科技和英迈国际共同分担，会不会在某些年后，万一其中某分销退出分销阵营，那么其下游渠道和用户的服务怎么办？同时，为什么不能将分销权全部给神州数码，或是联强科技，或是英迈国际？
有着这样疑问的朋友，都是非常关切戴尔GCC的朋友。我们假设，某年后，现有三家分销商中某一家出局，其之前辐射的下游渠道和用户服务怎么解决？当前对于客户的服务一般来说都由厂商统一支配，戴尔更是不例外，借助其直销服务的优势和策略，为商用客户定制了更好的免费服务电话，不管是针对台式机,?笔记本及外设产品的客户，还是针对PowerEdge服务器; PowerVault存储器，Precision图形工作站，戴尔都提供不同产品类型的免费800电话支持服务。 笔者也以为，戴尔有着直销服务的经验和策略，对于渠道服务、商用客户的服务也便是如此。
另外对于可能出局之后的分销商下游渠道管理问题，在戴尔看来，现有三家分销商能够同时并进，本就有互补的意思，那么失去任何一家，对戴尔也都是不利的，有朝一日，戴尔假如只需要一家分销商了，那只能说明出局的分销商本身失去了分销增值的价值，戴尔要抛弃它，那么其他类似厂商也同样可能抛弃它，这就意味着这家分销商自身的生存出现了大的挫折。这个思路分析下来，说明现有三家分销商很难谁出局。即便真有出局者，其旗下渠道伙伴会非常快地被其他授权的分销商所稀释，很难被其他友商捞着机会。再说，一旦出现这样的分销变数，也将对戴尔渠道商进行新一轮洗牌。对戴尔厂商来说，分销商不管出现出局还是不出局，皆是有利。但这个前提依然是需要戴尔能够看紧其商用客户服务，完善商用客户服务体系，提高商用客户服务水平，不断满足商用客户出现的服务需求。
切：戴尔GCC如何顺势而为？
当前，对于戴尔GCC最有利的因素不外乎其在服务器、存储以及网络方面的新作为。那么有着不可复制的直销优势的戴尔，如何借助现有丰富的商用产品资源顺势而为？其实，对于商用产品而言，戴尔也是存在关系型客户、交易型客户和重点行业大客户共计三种客户类型。
对于关系型客户，戴尔需要继续借力渠道，进一步深耕这类客户，需要提供更加个性化的服务，包括电话服务、上门咨询服务等。但是，这里需要指出的是，渠道要提供这样的服务，需要戴尔通过技术认证的体系促成渠道服务的成熟。PartnerDirect计划中增加对于合作伙伴认证和培训及奖励机制，其中包括针对卓越合作伙伴(Premier Partner)新的折扣方案、延长订单报备期限、财政奖励以及市场营销与技术的协助。这些支持，提升了戴尔伙伴的整体竞争力。
对于交易型客户，戴尔需要借助先前直销的优势，特别针对中小企业这样的采购者，提供有针对性的、迅速反应的机制，促成快速交易，签订产品采购订单。
对于重点行业大客户，戴尔需要借助有着深厚行业背景资源的集成商、方案商进行垂直行业的扩张与深耕，目前戴尔具备了服务器、存储、网络、安全、软件、云计算等多个方面的产品和技术方案，对于垂直行业的进一步渗透也就有了坚实的基础。
近来，戴尔发力区域市场，为行业客户提供高效解决方案，助力本土客户业务的成长。其中，戴尔虚拟化解决方案简化了远程访问,改善了最终用户体验,缩短了技术支持周期,节省了维护成本。这些正好吻合中国本地化重点行业用户的需求，产品、技术和方案与用户需求的融合，也代表着戴尔走出了一条更加特别的、行之有效的垂直行业拓展之路。
其中，行业拓展也离不开区域市场，垂直行业深耕也需要辐射区域市场，为此，戴尔GCC如何更好地发展区域渠道，建立更加高效的渠道服务体系，将会关系到戴尔未来许多年的健康发展。
