企业实施内部控制仅仅是为了满足监管部门的合规要求?对此，柳工集团CIO兼总裁助理王庚的答案是否定的。在6月2日由金蝶软件(中国)有限公司(以下简称“金蝶”)主办的“集团财务与风险控制”论坛上，王庚作为特邀嘉宾，分享了柳工集团在内控与信息化建设上的心得体会。王庚指出，柳工集团做内控，是要通过内控与信息化相结合，扎实地将内控指引变成对企业管理转型和能力提升的一种工具，是要变成每个业务单元自觉遵守并实践的基本能力。
目标：以信息化实现对子公司的有效管理
柳工创建于1958年，核心企业广西柳工机械股份有限公司于1993年改制上市，是该行业也是广西省的第一家上市公司。柳工集团总部及下属控股子公司现有员工2万人，总资产230多亿元。王庚介绍，2010年以前，主要实业都在股份公司，因此柳工的总部实际上是虚的。集团兼并重组以后，要做大做强，就要求总部强化对下面子公司的管理，要向以项目战略管控为核心的复合型管理模式转型，并且要根据子公司业务的成熟度采取不同的管控模式，通过战略预算、经营计划、业绩管理、人事权限、信息、财务等几个方面的管控手段来保证核心子公司及非核心子公司经营目标的实现。
在转型手段上，柳工提出重点依靠信息化实现对下属公司的有效管理。经过对整个信息化发展规划和落地规划的讨论，借鉴了金蝶首席风险管理专家赵亮的建议，集团最终确定了以内控为导向的信息化落地规划。王庚表示经营企业实际上是在经营风险，一个大型集团如果能够把风险控制住或者最大化减少风险，企业的经营就能平稳地往上走。
手段：与金蝶战略合作促规划落地
王庚表示，2012至2014年，柳工集团将与金蝶通力合作，在集团总体战略的指导下建立以内控为导向，包括财务、人力资源、投资和计划管理、风险控制体系等为中心功能，以经营分析系统、竞争情报系统和办公协同系统为支撑的集团级企业信息化管理体系，并同步推进集团成员企业战略目标的实现。此次战略合作的四大服务点为：第一，总部级研发与服务;第二，整体投资的集约化;第三，服务团队的专业化;第四，先进的产品与管理理念。
针对柳工以内控为导向的人力资源和财务系统的建设，王庚还特别分享了实施过程中需要重点关注的七大问题：
第一，整个人力资源系统建设和财务的系统建设要强调以内控为导向，不能脱离开内控而独立存在，一定要把内控的思想贯彻进去。
第二，加强培训学习，深化员工对内部控制的认识，让员工在思想和意识上实现转型。
第三，加强成果确认与实施。每一个阶段都要有成果，成果出来之后再实施，反馈出来问题再修改前面的成果，形成循环上升。
第四，注意项目管理问题，加强交流和沟通，包括柳工高层与金蝶高层间的沟通。如果沟通即时到位，就能够即时解决项目中出现的问题。
第五，注意项目本身的特点。比如内控系统、业务系统同时建设，就需要加强之间的交流、沟通、学习与确认。
第六，内控是长期的一个过程，必须通过长时间的实践、总结、学习和培训来不断完善、不断健全。
第七，内控部门的定位。这关系到内控部门和业务部门之间的关系，如果定位不合理，可能会出现业务部门和内控之间的脱节，造成内控不能有效落地。
王庚的分享，描绘出柳工集团从管理咨询、到IT设计、再到内控落地三步构建管控业务一体化的管理模式图。在2010年五部委颁布推行内部控制的规范之后，大型的中央企业、国有企业，包括上市公司，已经开始开展内部控制的基本建设工作。本次的“集团财务与风险控制“论坛为这些企业提供了诸多可资借鉴的思路与方法。
作为亚太及中国领先的企业管理软件及互联网服务领导者，金蝶是国内从事内控工作研究的先锋企业，专注企业管理实践近二十年，通过在全面风险管理和内部控制领域的大量探索和实践，融合两套方法论的优势，依托金蝶独有的中国管理智库和成熟IT技术，得到用户、国内监管机构及行业专家的广泛认可。
