10月10日，国资委发布消息，要求强化央企预算准确性，在2013年预算过程中，对上年度预算调整、完成情况，本年度预算调整情况作出说明;在投资、筹资、人工成本等实际发生额与年初预算存在重大差异的，应加以详细说明。这对央企预算编制的展开提出了新的要求。面对这一现象，诺亚舟咨询高级副总裁郝宇晓深入剖析了中央企业预算管理的难点和问题，并对中央企业推行全面预算管理提出了建议和方法。
央企全面预算管理的四大挑战
作为一名曾为上百家大型企业提供预算服务的资深专家，郝宇晓指出，目前，中央企业推行全面预算管理，存在四大挑战。
第一，最重要的挑战是能不能实现从财务预算到全面预算的转换。自2003年成立伊始，国资委就开始在中央企业推行财务预算，经过数年来持续的努力，已使中央企业全面推行了财务预算。财务预算和全面预算的本质差异在于，全面预算不仅仅是财务问题，而是把战略落地当成预算的核心内容。这个挑战非常困难，超出了财务部门本身的职能范围。
第二，央企层级架构非常复杂，在这样多层级架构下，每一个层级本身定位不同，在全面预算里面承担的责任也不一样，能不能有一个清晰的划分?比如，总部在全面预算上管到什么程度合适?一层一层下来，总部到二级公司、三级公司，一直到基层单位，多层级架构下，很多公司自上而下一套体系，能不能体现差异?
第三，央企业务跨度比较广，不同业务采取不同的管法，即业务模式完全不同，很难用一套表规范下来。而最近这几年国有企业发展非常快，很多通过并购、重组扩大了自己的规模，老企业、新企业，管理好的企业、管理差的企业，也有差别。
第四，有些央企还缺乏建立全面预算管理机制的信息化平台。这也给央企做全面预算带来了难度。
认识偏差与实践缺失
近年来，中央企业在内部推行现代企业制度，内部管理进步明显。然而，就预算来讲，尽管已有部分中央企业推行了全面预算管理，但效果并不乐观，预算管理的价值远远没有得到发挥。郝宇晓认为，这或许源于认识偏差和实践方面的一些欠缺。
郝宇晓介绍，诺亚舟在以往的专业咨询服务和与企业沟通的过程中，发现很多企业对全面预算的认识不太全面。比较突出的问题有两个，一是很多人认为国资委提出的若干张表就是全面预算要求的最终成果，二是很多人将预算误解为只有年度预算。
郝宇晓认为，全面预算本身是一套管理体系，需要有预算的组织制度流程，需要有预算的目标分解、编制分析、执行控制，以及一整套体系和最后的经营成果和绩效考核。
郝宇晓指出，很多企业做全面预算的咨询，做了以后，企业全面预算还是执行不起来，为什么?因为缺乏对于业务过程的理解。
全面预算有一个重要视角，就是业务的视角。业务的视角强调的是从KPI的分解到业务逻辑和业务过程，或者拿财务语言来讲，整个企业的两个循环——从钱到物，从物到钱，这个过程是如何实现的。
近年来，诺亚舟曾针对大型国有企业和上市公司做过两次大型全面预算管理调研。调研结果令人失望：真正把业务预算作为编制内容的，只有40%多一点，六成左右企业还是用数字转数字，有点像用会议落实会议，用理论落实理论，没有行动。
将预算误解为只有年度预算，这样做最大的问题就是很难兼顾长短期。如何避免这种年度和中长期两张皮的现象，是一个问题。而如何解决年度目标与执行的问题，则同样令人困惑。郝宇晓提出问题：我们如果把预算作为管理工具应对外部的变化，那么，如何通过滚动预算应对相关的外部经营环境的变化?
我们知道，在很多情况下，意外事件已经成为引起或者影响企业业绩的重要因素。比如汶川地震，引起了四川附近的水利股涨停;而高铁发生事故，对铁路建设投资市场影响巨大。对这些意外事件如何快速反应?通过月度滚动预算可以解决，但很多公司并没做到。
全面预算管理必须借助信息系统平台，这已经成为一种共识。然而，预算信息系统究竟应该为谁服务?目前，很多企业却比较含糊。我们知道，企业内部所有老总都有自己的武器：财务老总有核算工具，管市场的老总有销售的CRM平台，管技术、研发的人都有自己相应的专业平台，但是我们CEO两手空空，没有真正为他服务的东西。我们希望全面预算平台从技术上能够给他提供服务。拿这个标准衡量大型国有企业现在的预算，确实不尽如人意。
此外，在现金流日益受到重视的今天，很多企业却缺乏基于现金流的预算，这不得不说又是央企预算管理的又一大问题。
提出央企全面预算解决方案
针对央企预算中存在的挑战和问题，郝宇晓结合诺亚舟及他个人多年的咨询实践经验，提出了以“三个导向，三大视角”为中心的央企全面预算管理解决方案。
三大导向包括战略导向、管理导向和变革导向。
做好全面预算，不仅仅是实现国资委对企业本身的要求，还是企业内部的管理要求。一定要把战略落地的目标作为核心，使预算能够更好地发挥价值。这是央企预算的战略导向。
我们很多时候讲预算要全员、全业务、全过程、全员覆盖到，权重要有差别。这些不管是国资委要求还是管理层要求，都应该是预算管理的核心要求。这是央企预算的管理导向。
推行预算要考虑变革的巨大成本，要有一套办法、策略，依托企业内部现有的资源推动变革。目前来看，我们要走出财务部门，走出财务体系，需要一系列的推进变革的策略和措施。这是预算的变革导向。
导向上的要求很重要。除此之外还有专业或者管理上的要求，比如说体现层级差异。总部定位和二级单位、三级单位、基层单位，存在很大差别。这种很大的差别，用财务语言来讲，可以说投资中心、收入中心、利润中心;从管理角度看，有的职责是管控，有的职责是执行。从业务特点来讲，应该构建一整套完整的业务体系，并且最终有信息化手段支持。
三大视角则是指业务视角、管理视角和会计视角。
大型国有企业集团在做全面预算管理的时候，要考虑很多因素。
首先，我们必须考虑会计视角。毕竟预算的结果是体现在一系列的会计表单，一系列的会计报表和财务数据。
其次，我们需要有管理的视角，要充分考虑管理需求，从集团管控角度，业务管控角度，将管控的信息纳入进来。
最后，我们要有业务的视角。使预算能够紧密结合企业的业务特点，深入分析业务逻辑，充分体现行业特点。如果缺乏作为基础的业务视角，报表的质量或者报表在整个管理当中的价值会受到非常大的影响。
郝宇晓指出，对业务视角，最简单的理解或者最容易切入的方法是价值链;而要想深入了解企业业务，则要从商业模式进行剖析;倘若从以上两个方面都未能获得充分理解，还可以看企业的KPI都由哪些指标构成。全面预算的会计视角、管理视角、业务视角，实际上是多维管理思想在预算领域的体现。管理者观察问题、考虑问题有不同的角度，他们可能需要看不同的组织，可能看不同时间，看不同的产品、区域、渠道、供应商，以及悲观、乐观等各种情景，这些因素都会成为我们所谓的维度。从管理上看，领导需要什么信息，我们用多媒体迅速地筛选出来，直接来面对高层的管理要求。
最后，郝宇晓建议，大型国有企业如果推全面预算，一定不能操之过急，应该是在目标清晰前提下，整体规划，分步实施。
