在企业合并或收购中生存可能是一项艰巨的任务。虽然正面临着整合系统、人员和过程，但你同时想知道在下个月你的工作是否还会存在，或者本周你将要向谁汇报。这里有一些关于IT的领导人在合并中生存的建议。
没有“对等合并”
尽管绚丽的新闻稿关于“协同”和“平等的合并”充满着快乐的谈论，但确实没有这样的事。在大多数的并购中，一个公司通常是实际上的并购者并且其他公司被并购了。一般地说，公司写检查发号施令和驱动过程，但是从IT的角度来看，货币收购者实际上可能是想买一个优越的IT部门，因此在它的内部IT就变成了被收购的对象。在大多数情况下，一个IT部门将被迫与其他部门进行整合，很大程度上要适应它的系统和流程。当你穿过这个集成过程的时候，知道你在哪一方将有助于引导你的期望。
文化是关键
在IT行业，我们很少担心文化，更愿意离开这个类型的“软技能”，到喜欢的人力资源或一个内部变更的管理集团。然而，合并、文化变得越来越重要。当你拼凑出系统和流程，你还将面临着潜在的不同文化的整合。这将从敏感的领域转移到具体的实际的领域中去。例如，当我的一个客户并购了另一家公司，一个不可预见的困难就是截然不同的文化。并购者有一个非常独特的“命令和控制”文化，这种决定是集中式的、标准化的，然后在整个组织中传递下来。他们并购的公司获得生存或死亡，是由当地的主要是经营自主的管理所决定的。当命令和控制的管理方式被应用到并购公司，收入作为旧的支持结构而丢失并且非正式网络会很快被删除。
甚至一些简单的事情，比如你的帮助台会形成一个文化的噩梦。如果一方当事人对合并用于非正式支持或IT人员在办公室周围的角落，迅速转变为一个中央售票系统至多将会产生不安。更糟糕的是你高效的帮助台会陷入困境并使它进入到一个混乱的整个企业。
超越技术的测试
每个人都知道测试对于任何敏感的首次展示都是至关重要的，但合并通常会提供一个破碎的时间和虚假的安全感，这使得测试不够完全。当公司之间的合并是在相同或相似的行业时,很明显这里存在一个迅速整合系统从而避免为一个业务运行牺牲两套系统的渴望。相似性和时间的压力整合并导致粗略的IT驱动的集成测试，在这个测试中技术人员行使集成系统的技术功能，但不运行所有的业务流程。
要确保你的测试团队充分备置了并购的公司的一个多样化的人才池作为业务流程专家。通过你的来自实际交易的测试系统运行真实的数据，并在对外发布之前运行集成系统主要的业务功能。在理想的情况下,将集成系统发布到一个小的初始用户组，做出操作指南，然后再进行更大版本的发布。
培训再培训
虽然收购者的系统可能看似陈旧，而且你可能已经通过一门严密的科学训练，然而你购买的公司可能永远也不会与你的系统冲突或者，即使它们是相似的，想要了解你是如何配置并定制的系统也是不太可能的。就像测试，虽然通过培训或匆匆做出的几个web会议并调用的速度是诱人的，但是你要为长期中一个不成功的执行或昂贵的再培训支付费用。
保持信息的流动性
合并充满着干扰，没有比这个烦恼的问题更加引人注目的了，“最终在我身上发生了什么?” 从c级到生产线的每个员工都想知道他们的工作是否是安全的，或者吹嘘的“协同效应”是否包括从合并的另一边用其他人取而代之。然而你显然不能透露一切，你可以并能提供频繁更新的分享会将一些恐慌保持在控制当中。当你的员工认为他们的工作将会丢失时，要意识到你的员工可能不在他们应有的状态工作，这时要确保你作为领导者在专注于工作方面做出表率而不是推测未来的你将会在哪里。
另一方面，与工作相关的问题是，并购往往在混乱中呈现出机会。随着两家公司本质上连接他们的IT，对领导人来说有无数的机会，并且行级别员工会挺身而出以证明自己在混乱中的勇气。如果没有其他的问题，成功地整合两家公司的系统、人员和过程将会是一个备受推崇的技能。
