不论是因为什麽理由，成功的重整，都有赖IT业务的投入。本文是CIO执行委员会的成员们提供的诀窍，如何在IT组织重整的过程中，将可能发生的伤害减到最低，并获取最大的利益。以下是他们的建议：
确保重整与企业策略之关联性
很多时候，“重整”只是一种对于外在短暂压力的直觉反应，例如被要求削减成本，或是去迎合临时起意的内部顾客，而非经过通盘思考与布局後的行动。“不要因为新官上任而进行组织重整，也不要只因为历经上一次组织重整的时间已经满一年了，而再度进行重整。”AutoClubGroup（AAA）的裁行副总裁暨CIO Brent Stahlhebe建议：“唯有在必须改变时才作改变。”
举例来说，Stahlhebe透过与Auto Club的资讯经理人之访谈过程，了解到分散式IT组织的问题。“很明显地，不管是应用软体或是基础架构，都彼此不相容。”他说：“它们并不是往同一个方向在进行。”不过，当Stahlhebe接下这份工作後，他并不急于进行重整，他先花了6个月的时间进行勘察，与企业领导人及资讯部门员工讨论，以了解公司之产品线、市场环境与企业策略，然後他才着手进行集中化管理的行动。
在其他公司的例子当中，IT重整与企业策略间的连结，可能更加地明显。例如，Cardinal Health在推动IT集中化管理上的成果，就属于其公司全球整合计画下的一部分，这个计画名为“One Cardinal Health。”“这个计画是要让客户能够更简便地跟我们作生意，透过打破我们企业内部的部门藩篱，提供客户整合性的服务。”Cardinal Health的执行副总裁暨CIO Jody Davids表示。
这个计画的第一步，就是最近刚完成的IT部门重整，将1700个分散在企业各事业单位的IT员工集中在一起，整合成一个单一的、整体的企业IT组织。在接下来的5至7年当中，Cardinal Health将要建构完成单一化的企业资源整合（ERP）平台，终极目标则是让整体企业达到共用科技。
让企业股东参与规划
IT组织重整所带来的影响将是全面性的，并非只有资讯部门会受到影响，因此资讯主管必须在一开始进行规划时，就与企业里的同侪们进行谘询协商，以赢得其支持，而且是越早越好。Davids推动CardinalHealth的IT组织重整的第一步，就是去询问企业股东如何看待IT。有了这些对于IT改善的正面评论与建议做後盾，Davids再将这些答案与IT部门人员分享，让IT人员知道进行改变的基本理由。CardinalHealth的执行委员会─Davids亦为成员之一，回馈给她许多关于重整策略、愿景与高层组织结构之意见。“我有来自高层的支持，而这让重整变得容易许多。”她这麽说。
让IT员工参与规划
除了将触角伸至企业面外，在规划重整的过程中，应给予站在第一线的IT人员一个正式角色，让他们能表达出他们所关心的事。这种方式将有助于帮助企业其他员工，了解企业所要进行的改变，以及对日常工作所可能带来的冲击。Cendant的技术维运资深副总裁PaulLawler表示，在Cendant重整的过程中，他成立了一个IT员工委员会，成员是由企业内部各个功能性团体（维运部门、专案管理、顾客端服务、客户关系管理…等）的领导者所组成。
建立一个计划：并规划足够的时间
执行一次IT组织重整，所占用的员工时间，将会多到让你大吃一惊，包括资讯经理人与其高阶部属皆是如此：你们将必须分配时间召开会议，设计新的架构，也要花时间跟员工与企业客户沟通这些改变。在某些情况下，你必须就新创造的角色功能，与员工进行访谈，或是训练员工熟悉新的系统与程序。Davids估计，在CardinalHealth为期6个月的重整期间，他的12个直属员工，耗费了50%~60%的时间，致力于重整的工作；而这些直属员工手下的员工，亦在3个月的期间内，投入相等的时间，配合进行IT组织的重整。
让反对者表示意见
在重整的讨论过程中，不必因为出现了一些反对者的声音而感到讶异。Lawler表示：“突然间，一些想要收回IT掌控权的人，就会站出来成为反对者。”事後发现，Lawler表示，一种聪明的作法是，让一两位反对者参与重整的指导团队。如此一来，不同的意见将会成为团队的一部分，而不是来自外部。
透过这样的参与，有助于建立彼此间的信赖关系，这个部分相当的重要，而且不因推动集中化行动之结果而改变。经由与委外厂商间的透明对话，我们可以去确认推动集中化管理所存在的潜在议题，如果不是透过团队间的交流讨论，这些议题可能就因此被忽略。这麽做可以营造出夥伴关系的氛围，让双方可以诚实地跨越公司的界线，创造双赢。
