1. 展现尊重
我观察过最好的一名倾听者是一家大型医疗机构的首席运营官（COO）。他有一次告诉我，要是没有听取各级人员的意见（从外科主任到照护人员），他根本无法经营像医院这么复杂的组织。身为主管，他做事可以如此有效率、为人如此受爱戴，部分要归功于他让周遭的人知道他相信每一个人都能做出独一无二的贡献。他尊重别人，也因此赢得别人的敬重，更营造出一个工作环境时不时有好的想法会从组织的四面八方冒出来。
这名首席运营官肯定了一件许多高管疏忽的事，就是我们的交谈对象通常具备发展良好解决方案的实际知识；身为一个好的倾听者，就是单单协助对方抽丝剥茧，用新的眼光来解读关键信息。高管必须克制住想要“帮助”资浅同仁的冲动，不要急于马上提供答案。此外，同仁在本身工作执掌以外的领域，也有提出深刻见解的潜力，领导人应予以尊重。
举例来说，我记得有一次，某家大型工业公司的首席营销官（CMO）和一群工程师开会，当时有一项新产品推出的业绩一败涂地，首席营销官十分关切，而这群工程师也百思不得其解；该公司长久以来是由产品开发能力强的工程师所主导，一起开会的这群工程师当中也不乏杰出之辈。首席营销官和我在会议上谈到这项产品的技术面向，工程师对于这项新装置的热情和兴奋之意溢于言表，显然这项新产品十分独特。尽管我们必须打断他们多次，厘清各样技术名词，但他们很快表达出为何会如此雀跃的原因–这项产品似乎不只比市场上同级产品效率更高，而且更容易安装、使用、维修。
首席运营官一直很专心地听着，过了几分钟，她态度尊敬地问这群工程师一个引导性问题：“所以头三个月我们的销量不如你们当初预期是吗？”
“嗯，老实说，我们连一个都没卖出！” 该工程团队领导人表示，“我们以为这项产品会改变竞争全局，但根本没有卖出去，真不知道原因在哪。”
停顿了一下，确定工程师把话说完后，首席运营官说：“看来你们真的认为这是一项很棒的产品，也说服了我们两个人，客户应该要争先恐后抢着下单才是，所以如果不是产品质量的问题，那么对于这项产品，客户对你们表达了哪些其他看法呢？”
工程师说：“我们没有跟客户谈。”
一听此话，首席运营官脸色发白。随着对话进展，我们得知该产品是在封闭式环境下开发出来的，工程师假设产品优点应不言自明。“但或许实际并非如此”,团队领导人表示，“可能我们应该得多努力推销才是，可能对于了解不多的人来说，这项产品的优点不是这么显而易见。”
那名工程师的话真是一针见血。那项装置本身没有问题，但客户对于转用未经测试的新产品都很谨慎，而公司销售团队兜售的规格也未能打动客户。在意识到这点后，工程师开始打电话给客户的工程师团队（这也是这群工程师自己建议的做法），结果就陆陆续续收到订单。
要是当初首席运营官是自己研究这个问题，她可能会怀疑是产品本身不好。但在仔细倾听并问了几个针对性的后续问题后，这名首席运营官协助工程师想出更好的解决办法。她在过程当中没有打断工程师的意见，也没有滔滔不绝讲述什么是好的营销技巧，或藐视工程师的作法；反而，她以尊敬的态度倾听，并提出针对性问题。最后，这项产品确实为公司大大改变了竞争局势。
有一点特别要提出来的是，态度尊敬并不代表这名首席营销官避免询问尖锐的问题。好的倾听者会经常问问题，以挖掘出所需信息，协助对方做出更好决策。对话要达成的目标，就是能够自由开放地交流信息和想法。
美国中央情报局前副局长约翰？麦克劳林（John McLaughlin）曾经告诉我一件事，我觉得很有趣。他说每次他要做出一个很困难决定时，他总会以这个问句结束他和同仁之间的对话：“有没有什么事情是你们还没告诉我的…因为我不想你们离开这个房间，走到你搭档的办公室说我根本搞不清楚状况。”问这个问题，麦克劳林传达出他对于同仁有备而来的期望，每件事情要摊在阳光下的要求，以及他对同仁必须表达之意见的真实尊重。
