电脑商情在线11月02日专稿（记者 刘燕）对于区域代理商，转型是近几年来一个非常热门的话题。其中，最具代表性的就是从单纯的硬件代理逐步转向与行业应用结合的方案营销。面对行业大势，为数众多的区域代理商该如何克服转型瓶径，如何在未来市场中打拼出自己的一片立身之地？
作为一家扎根区域市场多年的老牌渠道商，翰林汇力（福建）信息技术有限公司的转型之路就颇具代表性。
同国内大多地方渠道商一样，在福建当地土生土长的翰林汇力经历了从代理商到分销商、再到以整合产品推动增值业务的成长过程。在公司总经理龙伟成看来，公司其实每上一个台阶都是一次转型。
翰林汇力成立于成立1996年，一开始主要做笔记本业务。2003年，PC市场竞争逐渐进入白热化状态，各个行业越来越多地倾向于走集中采购。公司当时就意识到必须要做一些客户核心业务产品，以提高和其他渠道伙伴的竞争的门槛，同时也通过更多具有附加值的产品，能够吸引一些新的客户，所以当年公司又引入 了服务器产品线。
翰林汇力的真正转型是在2009年。当年市场细分趋势越来越为明显，公司在品销售上遇到新的瓶颈。经过公司上下多次探讨，最终在上游合作伙伴IBM的帮助下，公司确定了未来发展规划，全面转向商用市场，特别是专注于本地地市中小企业的发展，这也标志着翰林汇力正式从传统硬件产品销售转到综合产品解决方案营销。
从分销业务到增值业务的转型过程，对于任何区域代理商都是一个不小的挑战。对于翰林汇力同样如此。为确保能够顺利迈出转型的第一步，将产品快速推向目标市场，翰林汇力在技术、人力、市场等多个层面都地进行了充分的培育和储备。
“需要特别指出的，是IBM给予我们的支持和帮助。”龙伟成介绍说，2009年，IBM和翰林汇力一起在福州设立了全市最早的一家云演示中心，同时引进一些ISV，联合为客户进行解决方案演示。
结合自身经验，龙伟成总结道，每一次转型，都是一个痛苦的过程。在他看来，公司转型的最大挑战主要来自两个方面。首先是公司员工。转型伊始，需要给公司技术人员、业务人员做培训。公司给他们一个新的产品，让他们去找新的客户、新的领 域，这对于他们就是一个比较大的压力，这个时候可能有一些扛不住压力就撤了。从这个层面来看，转型时期如何留住、稳定员工是最大的问题。
“其次是公司老板。上游供应商希望我们不断地成长，也会给我们很多培训和激励，这个时候我们如果业绩没有成长，对老板来说挺难受的。所以，尤其是在公司转型的关键时期，公司老板一定要能扛得住压力，让员工快速成长起来。”
