制造行业最后一步总离不开装配。在这篇文章中，笔者以“自行车行业”的一个项目为例，谈谈如何在SAP系统实现“装配计划”的编制与执行。
一、业务背景介绍
这篇文章以自行车的轮子为例。自行车企业卖给批发商时，一般都不是整车卖给批发商的。因为装好后卖出去的话，体积太大，会增加运输的成本。所以都是车架管车架、轮盘管轮盘卖出去的。但是价格是按整车的价格来算的。为此在编制计划时(或者进行BOM规划时)，就要区分整车和出货层的关系。整车往往运来定价，最终的计划是在出货层的基础上进行的，如轮盘。
一个轮盘装配其有很多组件构成，如有内胎、外胎、钢圈、钢丝、及其它相关组件。这些组件有的是企业自制生产，有的是直接外购。计划人员在做计划时，往往需要考虑组件的齐套性。简单的说，就是生产的组件能否完整的组装成一个轮盘。如钢圈有 100套、但是钢丝却只能够组装80套轮盘。此时如果在盲目的生产钢圈，显然这个计划就不是很合理。为此在进行类似的生产计划制定时，需要关注整个计划的齐套性。
一个轮盘假设其钢丝、钢圈两个组件是公司自己生产的。在排生产计划时，计划人员还需要注意其产能的平衡问题。简单的说，如果按照去年同期的产量，这个月可以生产2万个钢圈。但是根据这个月已有的订单，其产量只有1万2千个。此时计划人员就需要进行产能的平衡。是手工增加计划的数量(如可能考虑后期的产量比较多)还是调整生产人员的时间安排(如增加员工的培训时间或者禁止员工加班等等)。
二、系统作业介绍
1、 针对出货层单独设置“MRP控制者”
在上面业务介绍中得知，我们可以把一辆自行车分为定价层(整车)、出货层(实际出货给客户的部件)、零件层(部件装配需要用到的零件)、外购件(企业从外面买回来的原材料)。为了后续计划编制和执行的需要，笔者建议将其分为不同的MRP控制者。在实际作业中，出于人力成本的考虑，这几层物料的计划工作可能有同一个人负责。但是最好还是设置为不同的MRP控制者。这在后续通过C041等功能进行排产时，会比较方便。
2、 计划编制考虑组件齐套性
简单的说，齐套性是考虑现有的计划(含库存数量和在途数量)是否配套。即在未来的某个时间能否完整的组装成一个产品。齐套性在装配行业是非常实际的一个问题。在SAP系统中，齐套性的检查主要是通过两个代码来是新的。一个是CS12(BOM展开程序)。通过这个程序可以将某个装配件下面所有的物料编码列出来。二是需求计划表(如MD04)。将CS12查询出来的组件的物料编码在这里作为条件查询，以判断下阶各个组件是否齐套。
在实际项目中，一般还会根据这个需求开发一个报表。如只需要输入“装配件”的物料编码，系统会自动将BOM展开，并会查询出当前计划订单、生产订单、采购申请、采购订单、库存等数量(即MD04种的数量)。如此计划人员就可以一目了然的看到组件的齐套性，而不用一张表一张表的去查询。可以提高计划人员的工作效率。
3、 产能平衡
作为计划人员，在安排生产计划时还需要考虑产能问题。简单的说，就是要考虑企业现在的产能能否满足这个月的计划。通常情况下，每个月大致可以生产多少产品，计划人员心中都是有一本账的。如果系统能够统计出到某个时间点为止安排了多少生产计划，然后与产能进行对比，就可以初步判断出这个计划是否与产能平衡。如果计划数量比产能数量要少，则需要调整计划数量，如手工增加计划数量。或者调整产能，如禁止员工周末加班等等措施。
在系统作业中，难点在于如何根据“物料组”来统计。众所周知，在分析产能时是以某类物料为依据的，而不是以单个物料为依据。如以钢丝为例，不同规格的轮盘，其采用的钢丝是不同的。根据一物一码的原则，就会有很多物料编码。在做产能平衡时是要考虑，钢丝的所有物料编码其计划的产量有多少。
在SAP系统中有两种方式来实现。一种方式是通过物料组。在设计物料分组时，就需要考虑产能平衡的因素。如果同样是钢丝，其不同规格的钢丝是在不同车间生产(产能分析往往是以车间为单位)，就需要将钢丝分为两个物料组。如果还需要细化，如以生产线角度来考虑产能，则可能需要通过工作中心等辅助字段来分析产能平衡。
另外一种是通过模糊查询。如仍然以钢丝为例。首先通过模糊查询，查询出所有钢丝的计划订单，并根据汇总求和功能，计算出钢丝的产量。在做物料编码规则时，如果是A车间生产的，则在描述中加入A这个字符。然后按A字符进行模糊查询，同时对结果进行汇总求和，就可以得到相关计划订单的产量。然后与历史的产能进行对比，就可以判断出产能是否平衡。
无论是哪一种方式，在系统实施时，关键是事先要确定统计的口径。即在产能分析时最小的分析单位是什么。是以生产线为单位还是以车间为单位。笔者以前负责过一个项目，其自动化程度比较高。其钢材切割时采用了德国的一套全自动切割设备。在做产能分析时，就是以设备为分析最小口径的。此时就可以将这个设备作为一个工作中心。
4、 批量生产
在考虑生产计划时，还需要考虑一个批量生产的问题。如以钢丝为例，现在一共有A、B、C、D四种钢丝。如果按照系统自动计算的计划时间(以销售订单产生的需求为例)，可能是A在10日、13日、25日、28日都需要生产。从生产成本或者效率考虑，如果能够将这几个计划合在一起生产时最合适的。为此在排每月的生产计划时，不能够简单的只考虑当月的计划订单数量。笔者一般建议用户，多考虑半个月的。即在查询系统计划时，将下月处的计划也考虑进去。在时间与产能允许的情况下，可以考虑合并在一起生产。
三、注意事项介绍
1、MRP控制者。很多企业在人员安排时做不到“一个萝卜一个坑”，往往存在“一人多岗”的情况。为此在设计MRP控制者时，尽量不要按人力设置，而是按岗位或者工作来分。
2、工作中心。在SAP的标准分析报表中，可以通过工作中心来查询计划产量。为此工作中心的设计就显得尤其的重量。如果企业设备的自动化能力比较高，产能基本不受人员的变动影响。此时就可以将该设备当作一个工作中心来对待。简单的说，工作中心不要跟工厂的组织结构一一对应。而应该根据实际工作需要进行对应。
3、生产计划，往往无法完全脱离手工作业。对于大部分企业而言，生产计划的排定都是半自动的。简单的说，就是一半在系统外做、一半在系统内做。如系统只是出一份报表，帮助用户分析下个月计划产量与企业产能的关系。如果发现计划产量与产能不平衡了，则用户就要手工的进行调整。无论是调整计划产量还是调整产能，最终都要在两者之间实现一个相对的平衡。
