一、典型素描
“生态圈”这种说法，和大多数时候，大多数业者嘴里所说的“双赢”一样，不过是理想主义而已，或者说是覆盖于赤裸裸利益冲突上的概念表皮，正如柏拉图向往理想国，圣西门憧憬乌托邦，当理想越是高尚的时候，现实恰恰越是残酷，咱老子所说的“圣人不死，大盗不止”，也是这个道理。
平常概念里的“生态圈”更强调一种和谐的共存关系，但对存储渠道来说，这种和谐还遥不可及，除了受社会环境以及IT产业环境的影响之外，存储领域自有的一些特性也影响着从厂商到渠道的整体行为，更加之存储这个领域的独立性还远不如外界眼中那样高，因此“生态圈”这个说法，在存储业者的眼中，还只是挂在墙上的一幅画。
但当我们抛开感情因素搀杂其中的“生态圈”再来看存储领域的话，我们会发现，确实也有一个相对独立的生态圈在逐渐成型，只不过，这个生态圈还在雷鸣电闪的史前时代中蹒跚前进，圈里的成员在各种各样的竞争中进化，在各种类型的冲突中争夺自己的未来，
二、典型素描
同有飞骥在业内有相当高的知名度，包括其接近十五年的专业存储历史和带些传奇色彩的总经理周泽湘，从周泽湘对这十多年发展历程的描述可以看到同有飞骥的定位不断调整，走出一条旁人难以效仿的道路。
1990年进入存储行业的同有飞骥，最初经营的是SCSI硬盘、SCSI卡和磁带机等。1994年，同有飞骥开始涉足磁盘阵列市场，随着实力的增长，同有飞骥逐渐摆脱了老二代的角色，开始直接和厂商打交道，就在这前后两三年里，同有飞骥在增值分销的平台上获得了足够的养分。
从1996年开始，同有飞骥先后引进了ESCORT磁盘阵列和ROSE双机热备软件，并拿到了国内的唯一总代资格。多年的经验和对客户的了解使得周泽湘越来越重视为客户量身定制整体解决方案的重要性，1997年后开始有意识地引入一些针对不同行业的整体解决方案。1999年签下VERITAS NT平台产品首家总代之后，同有解决方案进一步完善。
在2000年同有飞骥组建了系统集成部门并能持续拿到项目之后，从低端分销向高端方案及服务提供商迈出的一步终于站稳了。再忘后同有陆续签下VERITAS UNIX线产品的总代，ADIC磁带库的总代，终于在存储圈的高端阵营已经有了一席之地。
也是在2000年，同有飞骥开始推出自有品牌NetStor的磁盘阵列产品，到去年，又推出了自有品牌的小型磁带库及与微软和VERITAS合作推出的NetStor storage server，供应商色彩日益凸现。现在同有在全国建有五个分公司，周泽湘认为同有的架构和产品线是最健全的。
在周泽湘眼中，业务模式的多样化以及对产业环境变化的适应能力更为重要，这就有了圈内评价为“稳”的同有飞骥。
这种思路显然就难以适用于斯德锐这样的公司，因为斯德锐着重于技术变化的趋势把握，这也是由其发展历史和业务模式所决定的。
斯德锐副总经理王磊介绍说，斯德锐1998年成立，最初做康柏的StorageWorks系列盘阵以及一些存储配件，1999年看准了SAN(存储局域网)，认为这是未来的主流业务方向，因此代理了Data General的CLARiiON系列光纤盘阵，稍后Data General被EMC收购，于是就成为了EMC在这个产品系列上的国内首批分销伙伴。
由于斯德锐在1999年前后就非常明确地认识到存储将会在未来有迅猛的发展，因此在这个领域，特别是SAN领域有比较大的影响，以至于后期出现的众多存储公司以及相关人才，不少都跟斯德锐能扯上渊源。
斯德锐的业务主体仍然是自己做单，实质上还是一家存储方案厂商(SP)，但王磊认为，在现在存储需求发展很快，过去那些有产品资源和技术积累的专业存储公司并不是很多，并不能在面上有效地进行覆盖，因此与区域上有行业背景的集成商合作应该是有好的前景，换言之，斯德锐并不满足于目前自己这种渠道定位，在合适的情况下，将自己的分销体系真正拓展开将会是未来的一个方向。
中科存储走的业务模式相对复杂得多，目前主要划分为国外产品的增值代理业务、自有存储产品(包括个人存储产品、中低端盘阵等DAS产品)以及专业广电存储产品，之外还有软件开发等新兴业务。
增值代理业务部分，中科存储是HP存储全线总分销、富士通全线存储产品总分销、ADIC代理以及VERITAS代理，其中HP高端带库和富士通产品都是九十年代中期开始做，是这部分业务的主体，整个增值代理业务大约占了公司总体销量的60%，中科存储技术总监王益民介绍说，中科存储在全国有十三个分公司，渠道体系比较健全，通过分销渠道所做的业务在增值代理业务的总量中占到70%。
自有产品则是中科存储寄望于未来的一个关键业务，主要运作方式是选择合适产品贴牌生产，主要包括中端盘阵和磁带库，目前还都没有投向分销渠道，都用于自己打单。
以上三家公司是目前国内专业存储公司的三种典型，从无到有，建立了一个比较均衡稳妥的模式的同有飞骥；依托于对存储的产业认识和比较单一的厂商资源，一直专精于细分领域的斯德锐；拥有比较丰富的厂商资源并建立了面比较广的自有渠道，业务也更发散的中科存储，基本可以代表整个存储圈里大多数成员。
在这个群体里，还有更多公司可以作为典型，例如与同有飞骥几乎同时期发展起来的华仪未来、华艺科技；专注于IBM存储产品的神州泰岳，专注于HP存储产品的首创和上海基网；跟中科存储一样更多带有分销气质的赞华和朝华；专注于银行金融领域的华际友天；还有根基深厚的精诠等等，每一家公司都有独特的发展历程和旁人难以效仿的业务模式。
三、青春期冷漠
尽管国内IT圈里还有个“存储圈”的说法，但这个说法更大程度上是指相关人等的感情交流所形成的人文圈，要谈到商业往来，这个“存储圈”还没有真正完全成型，原因很简单，存储还远没发展到外界眼中那样独立，从技术上看，对服务器系统的依赖性还比较高，从产业上看，随IBM、HP等厂商的服务器单所走的存储产品还占据着中高端存储市场相当大的份额，由于这种依附性的存在，使得单独的存储渠道还并不是很强壮。
业内资深人士董唯元就谈到，虽然服务器厂商都有专门的存储事业部，有专门的存储销售队伍，但在国内，这些人的工作量比服务器销售人员少很多，甚至有些存储销售代表大多数时候只需要协助服务器销售代表填个配置单就把产品卖出去了，很多时候连客户都从未见过。因为现实的情况是，目前大多数客户在采购的时候仍以服务器为核心，存储还只是附属部分。包括IBM、HP等厂商在内，其存储渠道的核心基本与服务器渠道重合，这一点也充分说明了这个问题。
在另一方面，基于开放平台的专业存储厂商，如EMC、STK、VERITAS等，虽然对国内存储渠道的发展起到了更直接的推动作用，但由于这些专业技术出身的厂商对渠道的作用和影响各有顾虑，同时除了极少数厂商进入中国较早，其他厂商对中国市场投入普遍不够，所出现的种种问题也给渠道留下了并非完全正面的印象。
首先仍然是独立性的问题，即使是目前，IT时代仍然是以计算为核心的时代，越到高端的存储产品，对主机的依附性也越强，例如存储网络交换机，其销售量的80%以上是通过OEM给服务器厂商达成的，作为McDATA国内唯一总分销的斯德锐对此深有体会，王磊认为从企业战略出发，把关注重点放在OEM伙伴身上是这些厂商必然的措施，他非常理解。
正因如此，尽管顶有类似总代理、总分销等等头衔，但厂商为照顾OEM伙伴，一般都不轻易给这些代理商更多支持，在触及这方面时也大多低调行事，代理商有力也使不出。
在另一方面，一些厂商在运作渠道时所依循的思维模式也让国内存储圈的成员们有些难受，例如EMC，在过去，EMC是一家以直销模式为主导的厂商，在其业务扩展之后，虽然在国内也建立了相应的渠道，但直销时代所留下的思维惯性还相当明显。EMC的销售代表在接到代理商的要货申请时，仍然习惯于要代理商把客户资料交上来，也经常就直接去找到客户，使得一些代理总觉得这个代理资格并不值钱，但这种思维惯性也带来了一些好处，例如习惯于直接推动客户，舍得在技术和形象、品牌等方面做投入，这也使得代理们谈到EMC时，心情总是很矛盾。
更直接体现EMC习惯直销的例证就是EMC将最适合分销渠道的低端产品CX系列交给DELL这个直销霸主来操作，在目前DELL所销售的CX系列占据EMC CX系列总体销售量的80%以上。
原本就没有得到足够的养分，迟迟没有长大，而基于开放平台的其他厂商也各怀心思，以至于国内这个专业存储圈里，对上游弥漫着一种“青春期冷漠”的态度，大多数业者都认为，对自己来说，更重要的是把握好客户的需求，和厂商的关系并不是最关心的问题，这跟这个圈里基本还是以SI为主的构成有关，但从他们对厂商在渠道策略上的变更基本都泰然处之的态度来看，从方案供应商、增值代理商、分销商再到厂商，这个渠道链环显然还没有完全扣接到位。
当然，存储圈里的人众有时候也不满足于代理商的层次，因此很多公司都有自有产品，但究其实质，绝大多数都是贴牌运作，而且导致这种普遍冲动的，并非是羡慕厂商主导产业链的强势地位而企图模仿，大家都清楚真正主导存储产业链的还是核心技术，相关业内人士就指出，存储渠道圈里对成熟产品贴牌销售的普遍状况，其考虑因素更多在于财务因素：缩短供应链，节省成本。
同有飞骥的周泽湘看法很明确，他认为在存储领域，厂商仍旧是整个领域的决定性力量，因此对于代理商来说，一定要站好自己的定位，“如何确立自己的核心竞争力才是最大的问题”。
四、分销尚在襁褓
2000年成立的华际友天并不是个存储新人，它的前身是广州友天和深圳华际，深圳华际是做IBM小机的，广州友天则是一拨从1990年就开始做存储的资深业者组建的，并且一开始就在做Memorex磁带库，当时国内就只有IBM、富士通和Memorex三家厂商能提供这个产品，在国内存储圈里可谓根基深厚。2000年两家公司合并，到如今是EMC的增值代理，HDS的金牌代理，同时与IBM、HP、ADIC、昆腾等厂商合作紧密。
坐落于金融街的华际友天所关注的行业很明显，就是银行和金融，总经理助理张毅很明确地表示，华际友天是关注最终用户，致力于提供智能化数据管理业务的专业公司，其业务模式很单纯：以最终用户为核心，因此即使与上游厂商有很深的关系，也都只签最低一层的代理权，分销这种模式无法应用于华际友天。
关于分销，张毅的看法很直接，他认为在存储圈里，分销商的作用并不大，对下游来说，其意义也不明显，分销商的存在，更多是从商业运作的层面出发，满足厂商在物流、资金流以及风险规避等方面的需求。
从现实状况来看，国内存储圈里，除了神州数码之外，可以称得上分销商的并不多，像是朝华、华泰通等等，而主体仍然是像精诠、华际友天这样的存储SI。
神州数码企业系统事业本部存储事业部产品总监张赐安站在分销层面上，对这个问题有另一个角度的观察，他认为，目前在存储领域，分销还只是一个起点，随着技术的成熟和应用的普及，分销必然会成为这个领域里的强大力量。
神州数码涉足存储领域仅有三年，目前是EMC的全线产品分销商，博科的分销商，VERITAS UNIX产品线国内两家总分销之一，从无到有，张赐安认为这三年里，神州数码在高端存储产品领域里的飞速发展，证明了分销在这个领域，在这个时期，确实有其存在的价值，并且还在不断地升值中。
张赐安认为，分销存在两种导向，一种是以项目为主导，一种以渠道为主导，就神州数码来看，存储产品的分销目前还是以项目导向为主的，产品流向以项目为观察点。
这种导向就决定了存储产品的分销还无法真正体现出分销的价值，因为分销的实质就在于资金的流动，要形成平稳并且足够快速的资金流才能产生足够的利润，存储的分销环境离这个标准还有距离。
张赐安直言到，目前存储分销的根本问题就在于量还比较小，市场还并不大，于是就产生了很多问题，比如说下级渠道的稳定度难以保证等等。
说到分销，其实很多业者都认为，分销是否强大，是一个领域是否成熟的标志之一，而随着应用的普及，产品逐渐成熟，存储分销成为渠道主体是必然的趋势，但问题就在于，这个过程需要多长时间？就目前来看，结合神州数码在存储方面的业绩，整体存储产品，如果以金额计算，恐怕80%以上都要归到增值渠道而非分销渠道，分销需要等待的时间，并非三五年。
五、全方位竞争
如开篇所言，生态圈的和谐共存是一种理想，即使是科学概念中的生态圈，也是以各个环节之间的弱肉强食为主导，最终进化成均衡局面的集合，生存是生物的天性，而利益也是资本的天性，所以，存储生态圈给我们展示的，是一幅尚未最终成型的“血腥”画面，身处其间的成员，要面临来自各个方向的竞争。
存储圈里的竞争，也许不像PC等成熟产品那样残酷，但是竞争的层次却是最为全面的，就技术而言，业内人士一再强调存储是整个系统的最后一关也是最核心的一关，所有问题最终都要汇集到存储上来，而在商业运作上，存储同样面临这种局面。
有一个问题很多存储业者都不愿意讲，但是却最在意，那就是人才，如何培养人才，如何挽留人才，这是很多老板最关心的问题之一，原因是，在这个以技术为核心的行当里，人才是最宝贵的资源，而培养一个人才，开销真的会让老板心疼。
VERITAS大中华区联盟及代理部总监赵国豪在谈及渠道问题时，不经意地提到，VERITAS对成为自己代理商的要求之一就是要有一定数量的VERITAS认证工程师，而一个代理商培养出这样一个人来至少要投入两到三万的成本，而VERITAS对总代资格的要求之一就是要至少有8到10位认证工程师，与VERITAS相同或相近，其他厂商都对渠道设置了这样的门槛。
和服务器、网络设备等产品不同的是，存储就是整个系统的最后一个关口，因此对于存储技术人才来说，理论只是一方面，更要紧的是长期实践解决众多问题所累积出来的经验，因此真正能顶得上用的人才，无一不是企业对其有相当长期的投入，而在以SI为主体的存储圈里，技术与销售经常合二为一，人才的重要性，不仅在于过去的投入，还在于未来的收益。
因此人才的变动，对一般公司来说，绝对是伤筋动骨的大事情，这种人才之间的竞争，包括投入，包括争夺，对公司来说都算是重要的战略课题。
同业之间的业务竞争，国内存储圈不比其他领域逊色多少，特别是在中低端领域，客户关系、产品价格等各个环节上，各种上不了台面的手法跟其他领域一样罄竹难书，这可算是国内IT领域的通病，虽然随着大环境的逐步改变而有所改善，但还是妨碍不了大家尽情施展国人的聪明才智，有业内人士作代表说：“生存所需，无可奈何，虽然不想这么做，但是你不做别人就会做”，这也并非存储领域所独有，因此不必细究。
在业务竞争方面，有另一个层面的竞争也算是存储圈遇到的新问题，那就是营销模式的碰撞，最初是PC，稍后是服务器，现在连存储也开始尝到DELL的滋味了。
董唯元曾经在多次打单中遇到过DELL存储，据他描述，一旦DELL出现在某项招标时，原本打得头破血流的这几家就会立即结成战略同盟，团结无比，目标就是打败DELL，DELL消失后再接着斗。
为什么渠道对DELL如此感冒，原因就在于DELL的直销模式，这个模式无视“合作双赢”这个国内渠道自认的常理，代理商找DELL拿货与客户找DELL拿货的价格完全一样，DELL一视同仁，都当最终用户看。而DELL的销售代表身背天文数字的销售任务，一个个又都是销售狂人，在可能的情况下，怎也不愿假手于人，少掉一次转手，怎么也能多挣一些。
面对直销霸主，渠道这边是能战则战，不能战就走，综合来看，DELL的胜率是比较高的，毕竟DELL在国内已经累积了一定的知名度，而且产品也有自己的特点，谈到DELL，业者纷纷表示这是个可怕的竞争对手。
DELL的强势直销，使得国内存储圈挣扎在生存线的业者雪上加霜，而身处诸如IBM、HP等大厂商的夹缝中，更使得实力弱一点的公司活动余地更加捉襟见肘。不过对此大家似乎都有种乐天的认命，董唯元就说：“大公司就象一面墙，小公司就是钻洞的，做得一单算一单，挣到一分算一分”。
坐镇最后一道关口，这个苦日子，并非常人能吃得，也因此，所期望的收益，也许和外人所感觉的有所不同。
六、墨点的故事
中科存储王益民认为，目前在国内，不管是厂商还是渠道，大多数时候，事情都围绕人在运作，而不是围绕市场规律和商业规则在运作，这使得渠道显得比较乱。
以下两个故事可以作为说明，当然，故事均系坊间传言，如有雷同，纯属巧合。
某国际性厂商在九十年代末进入国内市场，设有两家总代，但这两家总代的待遇却有天壤之别，一家交了钱，压了货，很诚心地签下了总代资格，但每年却只能拿到不足5%的份额，而另外一家却拿着95%以上的份额，生杀大权一手在握。
何以出现这种怪事？根源出在这家厂商的亚洲老板身上，此人在香港另有一家公司，那家在国内能拿到95%份额的公司即是该香港公司在国内的独资子公司，此人运用手中大权，让自己的公司大吞中间利润，另外一家总代则干脆就等于是装点门面。
于是该厂商在国内这种形式上是双总代，实质上是独家总代的操作就产生了众多问题，掌握绝对份额的这家总代由于不必担心总代的资格问题，对下游在配货、价格以及服务方面搞出了不少问题，搞得下游怨声载道，该厂商国内部门对这些投诉也莫可奈何，因为投诉的对象其幕后就是自己的上级老板，于是只能或者弹压或者和稀泥。一旁的另外一家总代因为签下这个总代不易，即使只有5%的份额，做事情也中规中矩，这种反差更加扩大了各方在情绪上的对立，以至于每年该厂商亚洲区渠道大会上，都会出现代理商抱成一团，矛头直指这个亚洲老板的情况发生，常有舍得一身剐，要把皇帝拉下马的悲壮，可惜这悲壮一直没有产生过实际效用。
一年两年过去了，就在众代理认为该习惯接受，学会妥协的时候，变化却发生了，这家厂商的大老板换人，新老板上台后，该怨气人物也随之下台，后面的事情，谁都能预料到，新的亚洲老板出现，在其督促下，国内渠道经历了翻天覆地的变革，风光一时的那家国内公司，其香港的母公司撤资走人，经历了一番资本变动后，不复往日盛势。
第二个故事，是关于一家存储管理软件公司的。
该软件公司虽然在全球也算知名公司，但在其全球战略布局中，中国市场所处地位，几乎跟诸如马其顿、波多黎各等小国一样无足轻重，在他们看来，这个地方放上一个首席代表已算是额外投资。
但好死不死，这家软件公司的产品为国内众多泡在盗版软件堆中长大的技术人员所熟知，在一些领域里也有不少的需求，不管是浮在水面上的市场还是潜在水下的市场，都被这位首代看在眼里，记在心上。
于是，这家软件公司的产品在国内就出现了两种版本，在两个渠道之间互相流通着，两个版本是指正规的和不正规的，两个渠道则是明的和暗的，虽然构成都是一样的，但却随着流通的产品的性质不同，其流向也在光明和阴暗两种色彩之间变幻。
对这位首代来说，产品在两种版本之间的均衡调配，可以让他在个人最大获利和最安全之间获得最佳平衡，但产品由他之手流出所形成的两条链环却并不总是那么有效地被掌控着，因此诸如价格疑点、服务差异等等问题时而发生，客户、代理也并不全是只想占眼前便宜的短视者，因此搞得这家软件公司在国内的形象有些灰色。
一个墨点滴到一个水塘里，如果塘子太小，水太浅，那么水塘也会变污浊。这两个故事说明了一个很简单的道理，当一个事业在一个区域刚刚起步的时候，主导这个事业将是很少数的个体，这些个体的具体行为，其影响是相当深远的，看似不起眼的一项措施，一个动作，说不定就会决定这项事业未来几年内在这个区域里是茁壮成长还是恹恹待毙，国内存储渠道所面临的，是无数或大或小的墨点所开创和主导的趋势下形成的产业环境，只有时间、客户以及竞争，才能让整个塘子越变越大，浑浊的水才能越变越清。或者，在塘子规模扩大有限的基础上，只有更多清水的注入，才能达到同样的效果。
七、新年开新篇
进入2004年，国内存储领域有了一些新的气象，特别是一开年，一些主要厂商就把工作重心放到了渠道上，虽然说整个存储渠道生态圈还没有完全扣接好，但是在目前来说，真正具有决定性推动力的厂商，其积极的变化都有助于这个生态圈的早日成型。
VERITAS自去年开始，渠道方面一直在进行调整，到去年年底，新的渠道体系已经基本成型，VERITAS大中华区联盟及代理部总监赵国豪介绍说，目前VERITAS按照两条产品线将渠道整理为两个体系，一个是基于NT平台的商用产品渠道体系，在这个体系里设置了两个等级：“商用产品授权分销商”，包括佳杰、同有、冠恒三家；“商用产品授权经销商”，有接近四十家代理商。另一个体系是UNIX线产品，设置有五个等级：“企业产品授权分销商”，有东软和神州数码两家；“企业产品‘Elite合作伙伴”，包括同有飞骥、华胜天成、科力之光和精诠这三家；“企业产品’Premier合作伙伴，包括郎登、赞华等四家；”企业产品‘Select合作伙伴“有五家，另外浪潮是”企业产品’OEM合作伙伴。相对于以前光UNIX线产品就有七家总代的情况，现在的渠道结构显然更科学。在各级渠道之间的门槛设置和权限划分上，也比过去更严格和细致，例如对认证工程师的要求。
之前在ORACLE也从事渠道管理的赵国豪把一些激活渠道的经验也带到了VERITAS，他组织了代理商的CEO Club和CTO Club。同时加强对渠道的支持也是他工作的重点，例如人力的配备，对渠道技术培训的强化等等，他想通过这一系列的举措告诉渠道，VERITAS希望营造一个互赢的生态圈，让大家感觉到有发展的空间，同时VERITAS也会更努力地和渠道沟通，使渠道向更健康的方向发展。
而最近由IBM存储大客户部总经理转任渠道总经理的陈理宗也有一番调整，他今年的工作重点将放在方案提供商身上，说会直接投入至少50万美金来做支持。而自去年开始实施的认证工程师培训工作，今年会加大力度，并且会将其作为评定渠道层级的一个硬指标。而对于传统服务器渠道向存储领域拉拢的工作也是今年的重点，也许这在一定程度上，是存储渠道解决独立性不够强这个问题的先声。
HP存储自去年年底开始也有一番调整，最大的变化就是将过去各个产品线之间设置的藩篱打破，于是出现了五六家总分销商，虽然其成员仍有各自所侧重的产品和行业的具体差别，但是这些总分销的资格范围适用于全线存储产品，这虽然可能导致相互之间的竞争，但相关代理商认为更大的竞争是HP与其他厂商的竞争，因此并不担心体系内的竞争有太大影响，这个变化的效果，到今年应该能有所体现。
渠道上的变化是一个新气象，而对国内存储圈来说，更为关心的是技术和产品的变化，华际友天的张毅就说到，对他们来说，更关心的是厂商在产品和技术上的进展和策略，“我们会根据这些变化去提前把握到技术的应用方向，结合我们对客户的了解，去找到一个新产品的应用模型，然后才能实现我们的价值”，这个观点估计是大多数国内存储业者都持有的，而自去年开始热炒的ISCSI、虚拟带库、智能交换机等等新兴技术，都是他们所热衷探讨的焦点话题，毕竟技术才是这个圈里的灵魂。
八、非线性冲突
千万不要拿静态的眼光来看存储圈，认真看的话，虽然说不上万念俱灰，但起码斗志全无，太多的问题，太多的特例，让人无法用归纳法加以解决。辨证唯物主义和历史唯物主义告诉我们，要用发展的眼光来看事物，的确，这里能用上了，因为结论是，国内的存储圈还是一个没有发育成熟的生态圈，我们要把希望放在未来，现在的任务就是生存，生存就是胜利。即使是周泽湘，开口也是“我最先考虑的，就是企业如何生存的问题”。
在成熟的市场，成熟的渠道里，大多数问题都可以归纳到某些规律中，用公式加以解决，而在守最后一道门的存储圈，想找规律是白费力气，因为身边充斥着的是无法用简单的线性思维加以分析的种种冲突，这种让你时刻感到意外的处境，必须认识到是一种特殊的时刻，被“非线性冲突”包围的时刻。
正如一个人有过行动节俭扳指可算的平淡，也有过明天就不知身处何处的刺激，非线性冲突所构筑的奇特氛围，何尝不是人生重大转折即将出现的特殊时刻。
乱世中倒下无数冒失鬼和胆小鬼，英雄踩着他们的尸体出现。
