产业格局正在重建，商业模式正在重塑，科技创新对变革的重要性正在重构，在新的产业格局中，如何重启战略变革。在个人被充分赋权的客户主导时代，如何实现业务前线化和前线数字化。在国际化浪潮中，如何打造全球整合企业。3月21日, 以“创新与变革论坛”为主题的IBM论坛2013将在北京柏悦酒店举办。国际国内的管理大师荟萃一堂, 以独树一帜的思考, 打破常规的创举, 与共识之士探讨未来之路。
在会中，首先由中国证劵市场研究中心(联办)常务干事、财讯传媒集团总裁戴小京先生就对当前环境下的管理问题做了“新经济格局下中国企业再现代化”的主题演讲。
财讯传媒集团总裁戴小京
戴小京在会中讲到，关于新格局。年年都说“新”，新在哪?昨晚前半夜我都没怎么睡着，都在想这个东西，“新”什么呢?想来想去，我感觉有三点，第一 个“新”，十八大顺利地完成了中国领导人的交接，这个交接意义重大，因为中国刚好处在这样一个关键时期，有人说中等收入陷阱，有人说可能是彻底的经济社会 转型。这样一个关键期不变革要出问题，变革变不好也会诱发问题。
有人说不变革等死，变革找死，这时候非常需要政治的整合能力和政治适应变迁的能力。需要有这样一个领导体制和领导团队，他们既能够有变革的魄力、勇 气，又有成熟的、稳重的驾驭变革的能力。我认为经过这样一个交接，现在我们看到的是这样一批富有经验的，历经了各种波折，经过了反复的历练和筛选，见过世 面的，有勇气的这样一批领导团队。
所以，我们可以看到中国未来10-20年的重要发展和变革期，基本上能够在这个问题上有比较确定的东西。中国在未来会有大幅度的增长，基本上是一个 十年倍增，甚至比倍增更多的增长。中国整个经济体量将从现在的50万亿上下，到超过100万亿，这是一个巨大的变化，再造一个中国。对于所有企业来说，这 是一个重要的战略机遇期。
戴小京先生继续说道，第二个“新”，中国以十八大交接作为一个标志，进入了全面社会经济转型时期。关于转型可以有很多概念去表述它，最经常说到的就 是经济结构的调整，无论是从对外在全球化中的地位，还是我们自己的消费结构，还是从增长动力，各个方面我们看到的词就是经济结构的调整。经济结构调整，从 宏观意义上可能就是一个数字比重的增加或减少，但在微观意义上是有非常深刻含义的，它可能意味着多少生、多少死，多少下岗、多少再就业，多少企业开业，又 有多少企业倒闭，这是有深刻微观含义的。比经济调整更深一点的概念就是转型，即转变发展方式和整个社会的转型。关于发展方式的转变有很多表述，速度可能放 缓，要更注重质量和效益，要注重激发经济主体的活力，要创新驱动，要有现代产业体系，要培育新的国际竞争力，可以说每一个方向、每一个表述背后的微观含义 都是非常深远的。
十八大关于经济有新“四化”的提法，新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，关于它们的关系，信息化和新型工业化要深度融合，工业化和城镇化要良 性互动，城镇化和农业现代化要相互协调，融合、互动、协调，既说明了方向，也暗含着当前的深刻问题和矛盾。就跟我们说要注重团结，肯定团结得不好，这个发 展方式的转变是深刻的。
而社会转型是什么呢?凡是关注了现代化理论的人都会注意到，现代化可以从一些局部的变动开始，但它一定不会停留在局部的层次和方面，一定是逐步卷入 了所有的层次和方面。所以，转型必然是深刻和全面的，而不可能是表层的、片面的。后起的现代化国家，它们可以先关注于某些方面，把另一些东西暂时放下来。 但是随着它向前走之后，在某个阶段就必须向更深的层次和更全面的范围去卷入和发展，这种转型是必然的。其实城镇化可能是非常轴心和典型的过程，因为城镇化 不仅表示产业的变动，还是人口聚集方式的变动，它也不仅仅是一个聚集的方式，而是反映了人们的互动方式、价值观念，所以城镇化的过程必然是全面的过程，必 然伴随着中产阶级的产生，必然伴随着大众社会的产生，而它会提出一系列的要求，比如对公平公正，对环境，它对社会互动会发生深刻的变化，这时候它对政治系 统、社会管理系统都会提出新的要求，所以转型必然是全面深刻的，不能仅仅从经济的侧面去理解。而它所带来的挑战和机会，无论是对于政府，还是对于企业，也 是全面和深刻的。
关于转型用得比较重的词就是“改革阵痛”，所有的结构调整、发展方式的转变还是社会经济的转型，都意味着有重要的改革需要发生。改革现在说得多了， 大家已经忽略了它可能带来的痛苦和阵痛，忽略了它残酷的那一面。中国的改革从安徽凤阳小岗那些农民那里开始的，当时他们做包干到户的时候，实行这个新体制 的时候，大家是按了血手印的，大家说如果谁领头干这个，万一被抓起来，他的孩子我们帮他养他18岁。所以，改革不是一个简单的，像我们现在说起来那么容易 的事，像空气那样那么容易的事，它背后不仅有汗，还有血和泪。
改革为什么这么难?经济学比较简明的解释，就是路径依赖。不管我们成功与否，我们走了一条路，我们会继续从各个方面强化走这条路的要求，而这种路径 依赖走到一定时候就会把我们带入一种两难的困境，进也不是、退也不是，这时候要打破这种路径依赖，而路径依赖所包含的各种利益是必须打破的，是必然会产生 强大阻力的。
为什么大家看到“中等收入陷阱”，其实关于“中等收入陷阱”的一个表述，当我们从低收入向中等收入迈进的时候，我们做得越好，我们做得很成功的一些 战略、政策或者制度化了的东西，很可能在我们从中等收入向高收入前进时候就成为障碍，这也是一种路径依赖，必须打破这个才能继续向前走，这也是当前遇到的 问题。而这个就必须通过一种改革，要承受一种阵痛才能解决。所有的结构调整到转型到改革，描述的是要把握我们现在这样一个现代化进程中必须用到的改变、变 革。
第三个“新”，信息技术革命。我们最新看到的一些关键词，比如移动互联、云计算、大数据、物联网、微支付，像这些东西究竟意味着什么，带来了什么变 化?后面各位还会有解读。我最近看一本书叫互联网进化论。对互联网的演进和人大脑的进化做了一些比较，我认为有一定的启发，他认为互联网从云技术出现以 后，意味着互联网已经有类似，已经从原来神经原独立的状态开始越来越进入神经中枢系统，向这个方向去演变。它已经不仅仅是一种感觉的外延，也不仅仅是一个 知识库，它很可能进入一种大智慧的状态。
互联网整个技术革命的变动，可能在多个方面给我们机会，也给我们挑战，它既是一种工具，能够增强我们的能力，同时它也会增强你对手的能力。它使我们 原来的武功很可能一夜之间全被废掉，童年时期我比较喜欢看武侠，那时候我崇拜的偶像或我心中的梦想就是一把锋利的宝剑，玉树临风，但是冷兵器的美好一旦遇 到了火枪，这个梦就要终止了，因为一下把距离感给消失了，你可以在这里比画半天“来者何人”，人家一枪就把武功给废了。互联网让距离消失了，让很多原来的 壁垒变平了，同它自己可能还拥有智慧了。我们必须要研究，无论是政府，还是企业、机构、个人，都要研究和他的关系，你是被他利用，还是你要去利用他，还是 相互利用呢，这里头带来的变化是突破的，是革命性的，是我根本也想不清楚，也说不清楚，只能放在这儿跟大家去探讨的。它可能带来的社会管理、企业管理都是 革命性的。
如果我们把上述这三个变化从微观角度、从企业环境角度做一些解读，跟我们是什么关系呢?我想到了这样一些东西，比如增长速度，看来是要放缓，虽然仍 然是高速度，但比前些年的速度要大幅放缓。再比如结构变动要加快，这里就意味着有些要死，有些要生，市场范围明显扩大了，但是市场里的双向选择会日趋精 准;壁垒越来越不牢靠，有更多人搬进殿堂，有更多的人流落街头，更多的开张，更多的倒闭。回头我们再看看企业，我们怎么做?最常听说的就是先要做大做强， 这固然是好，但是怎么做大做强，怎么做大做强还可持续?这是问题。还有的说要调整战略，怎么才能调整，调整成什么，什么是正确的，怎么去选择?这才是问 题。
我们会想到学习能力，这个学习不是个人的学习，不是企业领导人的个人和企业骨干个人的学习，而是一种机构的学习。钱先生在晚年作为企业史研究的大 师，他在晚年非常强调企业的学习能力，作为机构的学习能力。作为一个机构在学习，它跟人学习有类似的方式，但是它显然是有制度、有流程的。机构学习的障碍 是什么?跟人也有类似的机理，障碍人学习的最重要的就是人有时候会否认，他不接受不愉快的信息，由于他的否认，他就没法改变，没法学习。比如抽烟的人会说 抽烟没那么大危害，喝酒的人说其实我喝的很控制、很截止，否认使得他没法去改变。企业也一样，我们可以观察到企业有一种机构的制度化的方式去否认，要研究 去改变这些东西，这是机构的学习能力。当然，企业还有一个怎么去运用数据驱动学习的问题，这是现代技术和管理流程能影响到的。
学习是不是就解决了问题呢?不一定。因为我们通常的学习指的是向客户学习，向市场直接学习，学习有可能仍然把企业引入窘境，这就是所谓的创新者窘 境。因为在学习的过程中外部环境很可能发生了一种非连续的变化，直接的学习能解决连续性的变化，所以在企业的变革中必须要警惕创新者陷阱这一现象。前两天 我刚看到牛津大学一个研究，他们研究“尼安德特”(音译)人，25万年前从非洲去了欧洲的北部，由于他当时要到一个日照时间要稍微短一些的环境，在那个关 键时期，它的眼睛比人类的眼睛大很多，视觉的敏感，最后这个研究认为，正是它的眼睛进化的先进，导致它最后灭亡了。因为它视觉的敏感需要有更多的视觉区域 在脑区域占据更大的空间，所以障碍了它鄂前叶的发展，影响社会关系的处理能力和对于一些精细活动的处理能力，这使得人类在后来超越了它。也就是说在某一个 阶段上非常先进的、有效的学习的成果很可能在环境变化时是你毁灭的根源，是你不能够再进步的原因，这就是创新者陷阱，要警惕这一条。任何一个成熟的企业都 可能在制度、流程、文化上产生这种创新者陷阱。
怎么解决这个问题?通常我们所说的企业是有所成功、有所成就的，现在仍然在成功的企业。你让这种企业去做颠覆，让他把自己置之死地，这是不理性的。 可是如果他继续他的成功，他很可能在创新上就一事无成。如何解决这个问题呢?有一个策略叫边缘冒险策略，就是如果一个企业能够在他的结构中不断活化，能有 一些边缘区域冒险，也许创新会加速发生。这个例子回到刚才说的路径依赖的经典实验，5个猴子在笼子里，在笼子顶上挂上香蕉，如果哪个猴子哪香蕉吃的时候， 研究人员会用电和水惩罚所有的五只猴子，只要拿了就惩罚。大家知道重复这个试验的结果会是什么?所有这五只猴子都不敢碰那个香蕉了，这已经建立了一种路 径。如果把其中一只猴子拿出来，换一只新猴子进去，这只新猴子会去拿那个香蕉，但这时候会发生什么呢?发现那四只猴子一定会痛殴这只新猴子。在这之后发现 不需要水枪和电击了，后剩下有记忆的猴子会继续阻止新猴子去拿香蕉。虽然环境已经变化了，人类不再给它副激励了，它仍然不会再去拿香蕉。直到把所有的猴子 替换完之后，还是没有猴子拿香蕉。
边缘冒险说的是什么?创新者陷阱说的是猴子以前的经验会自动阻止它学习新的东西。如果把这个试验再继续，放进一个新的猴子，是用一个笼子，让其它猴 子看得见，而不能惩罚它的情况下会发生什么?也许这只猴子拿着香蕉就吃了，而别的猴子就看着。也许这种经历多了以后，其它猴子也许又会去尝试。这时候其实 是通过一个边缘的局部冒险来替代整体颠覆式的冒险，通过边缘颠覆替代整体颠覆。这时候会产生一个问题，一个组织机构怎么样能够鼓励这种边缘的冒险。关于这 一点，组织学有大量的研究，这个涉及的是组织创新的问题。
我向大家推荐英国壳牌公司的总裁写了一本书，在这本书里，他认为组织形式人类过于依赖，甚至从猩猩的时候就开始过于依赖金字塔式的组织方式，这已经 积淀到他的基因里了。事实上在面对外部环境的时候，仅仅用一个金字塔式的组织方式是很成问题的。他认为还有另外两种方式值得注意、值得重视，一种是超级金 字塔，一种是互联金字塔，是一种多头式的网状组织体系，和这种网状体系并列的还有一个方式叫责任自治体，责任自治体有点像我们小的事业部给予它更多的责任 授权。
通常创新可能要把几种组织体系综合起来加以使用。所以我想说的是，企业面对环境需要作出反映，愿意作出反映，但是我们更要关心的是，为什么他曾经有 这个愿望而不能成功，这里头有很多文化的、制度的障碍，有由于前面的成功所导致的路径依赖，必须克服这些东西。而这些方面，无论在意识上，还是在组织结构 上都已经有了大量的尝试，这是值得关注的。
戴小京先生最后谈到说，关于数据化时代、转型时代，说到这个时代我们就想起狄更斯在100多年前写《双城记》的时候的感想，那是最美好的时代，也是 最糟糕的时代，是大有机会的时代，也是大挑战的时代。所有最喧嚣的权威都要用形容词最高级来形容它，说它好是最高级的，说它不好也是最高级的，我们唯有坦 然面对这复杂和变动的局面，不仅要适应和学习，还要时不时超越自我，不仅要解决个人的心态和行为习惯，要改变这些心态和行为习惯，还要使之成为企业的文 化，融进企业的制度和流程。
