TDS电信的首席执行官(CEO)Dave WITtwer对于成功有自己的看法。WITtwer在总部设在美国威斯康星州麦迪逊的电信公司工作了30年，并一步步的走到现在这个职位。他从内部审计师做起，然后到财务总监(CFO)、首席运营官(COO)最终到了这家拥有在32个州的客户、资产达十亿美元的企业的老总。
在他漫长的职业生涯中，WITtwer认识到公司不同部门会给企业带来的竞争优势，也包括IT部门。最近在威斯康星州麦迪逊召开的CEO-CIO研讨会上，他对那些希望IT成为企业业务重要支撑的的CIO们提出了一些建议。
为业务部门的目标提供多样化的IT支持选项
WITtwer说，想在他们的公司中发挥战略作用的CIO们，必须首先认识到，任何一个决策不局限在某些特定的部门或项目，而是关于公司如何保持前进步伐的事情。业务在不断地演化，如果IT想要作为竞争力优势发挥作用，也必须这样做。
他承认，说起来容易，做起来难。在他的经验中，人们往往习惯于被告知应该怎么做或何时做。成功者通常不是这样的人。而有效率的企业更不会以这种方式工作，特别是当它涉及到IT部门的工作时。
举例来说，TDS的战略的关键组成部分就是收购。在过去的30年中，该公司已经收购了200家公司——平均每年三到四家。WITtwer说，这些收购的公司如何保持持续发展并进行整合，与IT部门有直接的关系。但每一种并购通常是不同的。IT部门需要创造性的工作以优化整合被收购企业的业务，从而实现价值。他说：“在很多情况下，企业寻找完美的路径。但对于我们来说，重要的是保持灵活性，而IT部门通过一些可供我们选择和替代的方案，这些行动正好迎合了我们的需求。”
用通俗易懂的语言传达企业风险
当谈到管理IT风险时，沟通很关键。WITtwer表示，能够用通俗易懂的语言传达IT项目的真正价值，是想使IT成为有竞争力优势的CIO们必需的技能。这并不意味美化利益或掩饰技术细节。例如，更换一个主框架平台，因为它不再被供应商支持，很可能是向前推进的足够的理由。这是管理技术风险，CIO们需要给这个技术风险提供一个通俗易懂的解释。
他说：“如果你告诉我，这是一个即将失去支持的软件，而且现在还有一个机可以降低成本的替代品，我想我会支持你的行动。不要用另外一种方式表达：‘我们应当把编程变得更加敏捷。’在这方面，你越是用专业术语解释越多，企业对你的真实想法理解起来会越难。”
灵活的预算
技术变化的速度特别快，企业IT的预算也必须跟上这个节奏。WITtwer说：“你可以做的最糟糕的事情是：‘我们的预算是这个数额，我们会做前十件事情以匹配这个预算。’这并不会帮助企业向前发展;这只是资源分配。”
但这并不意味着CIO们的权力不受控制。例如，IT领导者必须能够清楚地说明，为什么去年的IT预算为2500万美元而今年却要求是4000万美元——而且，要使用业务部门可以理解的语言。聪明的IT领导者从来不会单独提到购买服务器和应用程序，而是解释他们为什么以及将如何帮助企业。
WITtwer意识到，并不是每一个CEO——或CIO——都可以对预算进行灵活编制，而且有些行业的资产机构可能会禁止它。但是，对于一个资本密集型的企业，如TDS，可以做出权衡。
站在CIO的角度来看，那些有战略思维的CIO们需要敏捷的做事。然而，如果你仔细看待计划，你会发现一个项目绝非拿到钱然后完成项目这么简单。一个项目上线后，大客户有可能提出新的需求，而竞争对手的新行动需要你再做出应对——CIO们需要时刻准备应对新情况。
对于战略CIO们负责的部分，他们需要头脑敏捷，并且偶尔凭直觉行事。然而，WITtwer说，“即使你已经完美地安排好了每一件事情，事情还会不断地找上来。”
了解你的团队和其他人的工作方式
WITtwer表示，跨部门的团队管理经历让他明白了什么部门对企业竞争最有利。CIO们也不例外。他说：“为了达到目标，你需要知道这个企业的每一个部分;你需要知道业务部门如何赚钱，如何为客户提供服务……”
然而，在某些时候，为使IT成为有竞争力的优势，CIO和CEO之间必须理念合一。如果CIO的气场和CEO不合，那么IT和业务部门之间的关系势必会受到影响。
