供应链管理作为一种理念，其历史还不足30年。据记载，供应链一词最早出现在博斯(Booz)咨询公司(前身“博思艾伦”即“Booz, Allen & Hamilton”咨询公司)伦敦分公司两名咨询顾问1982年发表的文章中。这些年来，我们管理企业信息和物料流动的方式已有巨大进步。然而，人们并非总能完全理解渠道端对端管理对组织绩效的影响。同时，具备相关技能和能力来管理全球复杂供应链的管理人员也较为缺乏。
许多公司称之为供应链管理的理念，描述为物流管理或配送管理可能更加准确。同样，供应链经理等职位实际上相当于物流经理(负责物流计划)或配送经理(负责实际货品搬运和存储)。其实供应链管理的含义不仅仅局限于其字面的意思。它其中一个关键任务是同时关注内部问题以及外在业务范围。
“供应链管理的目的就是管理与上游供应商和下游客户的关系，以更低的供应链总体成本为最终市场提供卓越价值。”
目前，许多公司将越来越多的运作外包出去。因此，他们对供应商和服务商的依存度越来越高。同样，公司在多渠道营销和配送领域涉足越深，就越需要与中间商密切合作。
跨界管理(又称之为“扩展企业”)所产生的影响越来越显著。最大的挑战是实现供应链端对端管理所需要的管理技能和能力。
采用供应链管理理念对于企业组织结构有着关键影响。几个世纪以来，企业一直采用基于“劳动分工”的组织逻辑，即各项活动在相关职能或部门内进行。虽然这种职能化组织理念可确保资源有效利用，但是，却过度注重于内部，可能造成“孤岛”思维。这类企业还可能无法快速响应客户需求，因此，对市场变化反应迟钝。
另一方面，能快速应对客户需求变化的公司往往更加注重于“流程”管理。所谓流程，就是面向市场，为客户创造价值的横向系列化活动。根据定义，流程具有跨部门特点，可通过跨部门团队进行最佳管理。
简而言之，就是要求企业从内向型“纵向”结构转换为外向型“横向”结构。
横向组织结构具有多项突出特点：
面向市场
流程化组织
基于跨部门团队
以顾客核心基准为导向
横向组织结构的特点在于关注流程，而非关注职能。由于客户价值是通过流程创造和交付的，因此以一体化方式进行流程管理，即通过跨部门团队进行流程管理变得十分重要。跨部门团队由来自各职能部门的专员组成，由整合负责人牵头，其职责就是领导团队实现公司的市场化目标。在这种组织结构中，各级管理人员必须具备与原来不同的技能。
整合负责人应具备哪些技能和能力?公认的模型就是“T型经理”理念。T型经理要具有特定的职能专长(代表T字的竖杠)，同时也深入了解端对端供应链流程中发生的各类活动(代表T字的横杠)。
打一个比方，流程管理负责人可能具有库存管理相关的背景，也就是其职能专长。要成为成功的整合负责人，他还应了解所有能将订单转化为现金的其它活动。为此，他必须熟悉相关的信息系统技术，成本核算工具(比如活动化成本核算等)以及合理的计划框架(比如销售与运营计划(S&OP)等)。而且，供应链整合负责人还必须善于识别和管理造成供应链复杂的因素。要取得更加好的效果，他还须熟悉业务流程再造、六西格玛技术等技能。总而言之，他必须熟悉供应商关系管理和客户关系管理当中的最新思维。这确实是一项大挑战!
通过以上的分析我们可以发现，目前很少有人能全面满足这些要求，成为一位成功的供应链整合负责人。
显而易见，供应链整合负责人所需的技能和能力不能仅凭耳濡目染或者经验而获得，而必须接受相关管理课程的培训。可喜的是，目前越来越多的商学院及其它教育机构开始提供相关的高级课程。不过，鉴于当前的经济形势，许多公司削减了培训预算，结果，他们面临的风险是供应链技能差距会越来越大。而对于接受过相关教育培训的人士来说，目前是他们开始供应链管理职业生涯的黄金时期!
