Patrick Gray在一月伊始写了一篇文章探讨了IT领导者应当考虑的五大新年决议 。现在我们已处于一月末/二月初了，我觉得重新拜读一下这些决议是很理想的。我想一个一个地对他们进行讨论，就如何对每一个决议坚持到底给您提供一些技巧和启发。
第一项决议是“了解您的商务中的新趋势”。Patrick的建议是偶尔亲自融入您的商业中。在客服中心楼层或其他另外一个部门工作。还有什么更好的方法能获得这样的视角呢?同时我认为这也是一个千载难逢的机会。并不是每个人都有时间学习行销的基本知识。为了学习您的商业的新形势您还能做些什么呢?
阅读其他部门的工作流程文件
与其他任何的部门相比IT 在公司的每一部分都是更加根深蒂固的。所以从那些部门中选择一个来了解他们的工作流程。你们两个部门交叉的地方在哪里?您怎样帮助他们更好地完成他们的工作，反之亦然?理解了另外一个部门涉及到您的是如何操作的将教您对自己的工作以及公司这个整体有更多地了解，同时当与那个部门一起共事的时候可以允许您的团队更加有效。
通过报告来浏览他们的工作
然后通过数据证明。这个需要一些解释说明。
员工总是有某种的常规，即使他们并不认为是那样的。常规是很好的。毕竟，这是为什么该产业发明了返回到80年代的 ITIL，但是常规并不是总是达到最好的结果。
我想要拿出我的直接下属中的两个并对比一下他们的生产力数据。哪一个更具生产力?为什么?更富有成效的员工需要服务哪些需求，而成效较低的员工没有?举例来说， 如果一个员工有快速的较好的客户服务方法(更好的呼叫时间，更好的复核，等等)，这个员工确切地正在做什么?
该信息揭示了关于您的商业以及客户群的某些独特的事情。一旦您明白了这些数据，以及其是怎样影响您的商业，您就可以利用它来整体提高您的团队。
四处走走与解决问题
如果您是一名IT领导者，您大概花了大量的时间来规划-考虑统揽全局的东西。 走出楼层看看在进行着什么。四处走走大约20到30分钟，询问一下人们他们是怎样度过他们的一天的，并看一下您是否可以帮什么忙。
需考虑的两件事：
1.“这个楼层”是什么?
2.您真应当解决他们的问题吗?
“这个楼层”可以是任何的地方。它可以是您的直接下属工作的地方。或者它也可以是您的团队服务的另外一个部门。这意味着您将要面对两组不同的问题。那些来自您的直接下属的问题将会是比较面向过程的。举例来说，他们将描述一个环境问题并要求您来帮助解决。来自另外一个部门的问题将会是更加面向技术的。他们需要固定的东西或者一种新技术。
您应当解决这些问题吗?不是的，但是允许这些员工解决他们本身的问题。
我建议让人们来浏览一下这个解决方案。告诉他们如何确定网络驱动器的位置。或者怎样找到某个特定的文件。先期这是耗费时间的，但是最终您就可以只回答更少的问题因为他们自己就可以回答一些。
这仅仅是三条建议，但是要注意到这相同的思路：它们的目的是使你摆脱“统揽大局规划模式”足够长时间以看到公司的错综复杂的事物。它们帮助您进入第一线。因此如果这些建议不适合您的一天，那么试想一下适合您的理念。然后一周实践一次。
