近一段时期，HP全球总裁卡莉离开了HP应该算是IT界最为引人瞩目的事件了。对于卡莉的离职，外界猜测颇多，除了整体业绩不佳之外，在存储市场每况愈下的窘境也是一个重要原因。想当年，当HP在和COMPAQ合并的时候，其存储份额明显高于EMC，但是发展到今天却远远低于EMC，甚至是自己的一些高层存储管理人员也被EMC挖走。回忆当HP并购COMPAQ时的豪气，反观今日的落魄，再对比近些年也在不断进行并购的EMC所取得的成绩。我们会发现，同样采取并购的两家企业却有着截然不同的结果。并购似乎成为了一把双刃剑。那么，面对并构，企业该何去何从呢?
并购模式探讨
其实在今天，并购已经成为企业发展和扩张的一种重要手段之一，许多类似EMC这样的企业依靠成功的并购求得了极大的发展。只是我们要清楚，并购并不是企业发展的唯一解决之道，而且成功的并购必须遵循一定的原则。
“克隆式”并购对决互补性并购
并购在很大程度上只是对企业不足的一种弥补，企业在并购时需要选择一些能和自己形成互补的企业, 而不能再找一个和自己十分相像的企业进行“克隆”式的并购。当年，HP和COMPAQ都属于IT业排名前几名的企业，两家有相当多的业务是完全重合的，这导致了合并后的许多产品线和渠道在重组过程中的困难，甚至最终导致并购的失败。而EMC选择的都是一些能和自己形成互补的企业进行并购。2003年EMC收购的LEGATO系统公司在信息管理开放软件领域处于领导地位，而EMC在这方面恰好有所不足，这项收购正好加速了EMC从传统磁带备份系统向磁盘恢复系统转化的重要的市场飞跃。其后EMC收购的Documentum公司是企业内容管理方面的业界领袖，这恰好有助于EMC ILM策略的推广，使企业可以准确判断“信息价值”随时间推移而改变的规律。同样，EMC对Vmware公司的并购也极大的增强了EMC在服务器虚拟化领域软件细分市场的力量。整体看来，几乎每一次并购都加强了EMC在某一领域的力量。
“蛇吞象式”并购对决“大吃小”并购
并购最好是一种强者对弱者的合并，这样有助于并购后的整合。像HP和COMPAQ这样的强强联合，往往在其后的各种整合中出现许多的问题。而纵观EMC近些年来的十几项并购，几乎都是“大与小”的合作。这样，不仅保证了合并后EMC的主导地位，更重要的是EMC可以利用自己在管理和资金上的优势，使得被并购公司可以更好的发挥自己在技术上的特点，取得比并购前更好的成绩，从而帮助EMC不断的发展。
并购的背后–企业灵魂人物的对决
对比HP和EMC两家企业的领头羊，约瑟夫M. 图斯显然在并购方面更加的成熟而有经验。通过透析图斯自加入EMC进行的数十次并购，我们不难发现其中有十二项是收购不同存储领域有着明显优势的软件公司。而对于存储市场来说，软件技术的强弱往往决定着企业发展的成败。另外，图斯还为EMC确立了正确的市场营销策略和富有成效的与市场伙伴联盟计划。EMC与戴尔电脑公司签订合作协议，由后者营销EMC CLARiiON存储系统；EMC还在业界发起了好几项软件平台开发计划和联盟。在中国，在开发中小企业市场时，EMC同样采取了发展新的合作伙伴的方式，利用合作伙伴的本土化优势发展自己的市场。
通过上述一系列的并购以及合作，EMC取得了长足的发展，2004年，EMC公司年度收入为82.3亿美元，比2003年增长32%；净收入达到8.71亿美元，比2003年增长了76%。保持了自己信息存储管理系统、服务和解决方案的全球领导者地位。2004年，EMC以其21.1%的份额在外部磁盘存储系统收入方面排名第一，其收入增长速度比市场总体增长速度高出大约四倍。IDC公司报告也显示EMC公司在2004年在存储资源管理（SRM）软件市场和存储复制软件市场增长也是最快的。更为重要的是，在2004年EMC30%的年增长率之外，EMC通过收购又获得了另外10%的收入增长。
回忆约瑟夫M. 图斯2001年1月被任命为总裁兼首席执行官的时候，EMC内忧外患，一直处于严重亏损的地步，而短短的4年时间，EMC便起死回生，扭亏为盈，不能不说是一个奇迹。而在这个奇迹当中，图斯对收购策略的成功运用就是其中一个关键的原因。对市场的准确分析认知和对并购原则的恰当把握是EMC取得成功的宝剑。相信只要其他企业也能掌握这一点，“并购”这把“双刃剑”就会成为只会伤敌，不会危己的利器，并帮助企业取得如EMC一样的出色成绩！
