作为一家老牌国有企业，徐工集团用三朵“云”向人们展示出自己的创新面貌和创新活力。作为工程机械行业的排头兵，徐工集团去年的营业收入达870亿人民币，同比增32%，更想要用这三朵云实现自己“千亿元、国际化、世界级”的宏伟目标。其中一朵云让徐工把 “百炼钢”化作“绕指柔”，把十几吨的机械金刚“把玩”于掌故，让笨重的大机器有了灵活的身躯和智慧的头脑;其中一朵云让徐工提炼出优秀的管理经验，并把这些管理DNA复制到全集团，让徐工实现智慧经营;其中一朵云让徐工立足本土，放眼全球，做全产业链竞争的优胜者。
服务云：助力转型
有这样一个故事在徐工人和徐工的客户之间广为流传。
2010年5月份，徐工集团监控中心的大屏幕上显示，凌晨1点钟集团下属某地办事处的一台服务车正在从兰州驶向西安方向。按照常理，这个时间段很少有工地在施工作业，更不可能有服务车去服务。监控中心的工作人员感觉怪异，便打电话查问具体情况。结果发现，这台服务车被盗了，并正开往西安方向。工作人员马上报警，并告知当地警方服务车正沿着哪条公路走，什么时间点走到了哪里。很快，两个盗车贼在车上被抓了个正着，客户的资产得到了保护。
这不是外国间谍片里的高科技场景，而是一个真实的事件，在徐工集团CIO张启亮眼里，这也只算是“小事一桩”。“之所以能迅速擒获盗车贼，得益于徐工物联网技术的一个小小的应用。”张启亮说。在这个案件中，通过徐工车辆上的全球卫星定位系统(GPS)、无线通信技术(GPRS)，以及地理信息系统(GIS)和数据库对比等技术，最终及时地对车辆的地理位置、运动信息和工作状态等数据实时采集、分析后传送给警方，最终擒获盗贼。其实工作人员本可以对被盗的车实施远程锁车控制，但为了现场抓到盗贼，才进行了进一步的跟踪锁定。徐工的车辆定位范围误差精确到15米左右，且每秒刷新一次，这就让被盗车辆无处遁形。徐工的物联网研发和应用起始于上世纪90年代，当时还没有“物联网”的概念，徐工称之为“智能化机器”。
徐工的智能机器不仅仅能“保护”客户的资产，更能为客户“保养”资产。在以往，企业将产品售卖给客户，客户在使用过程中发现问题后再反馈到企业，企业进行维修解决。而如今，徐工的起重机、挖掘机、旋挖钻机三大类产品2万多台设备上都装上了“黑匣子”芯片，对机器的整体运作情况、零部件的健康情况进行监控和数据分析。在设备发生故障之前，能及时感知到究竟哪个部件发生了损坏，并第一时间以短信等方式通知用户。“智能化机器和物联网让我们把以前的‘被动服务’变为‘主动’，极大提升了客户的满意度，也增加了客户对我们产品的黏度和信任度。”张启亮说。“能主动找上来为我们服务，也让我们改变了对徐工国企形象的看法，让我们感觉到这家国有企业身上的创新活力。”徐工的一位客户如是说。
物联网下，智能化了的不仅仅是作为终端的大机器，还有机器背后一连串的东西。
由于工程机械产品本身具有多品种、小批量，技术、资金、劳动资源密集型的特点，一台设备的售价动辄几百万元，上千万元的机器也比比皆是。所以包括国外的卡特彼勒、小松，国内的徐工、三一重工、中联重科等企业都允许客户通过贷款或融资租赁的方式灵活购买设备。但让工程机械企业跳进一个怪圈，一些客户把设备运走之后，迟迟不付款，或者后期每月的付款跟不上，总是拖拖拉拉。虽然企业都有专门处理这种呆账、坏账的部门，但因为用户分布广泛，负责部门也是心有余而力不足，没有一个有效的管理手段。而在有了物联网，有了黑匣子芯片等技术后，如果用户没有正常付款，后台的财务系统会自动通知用户和控制系统，在保证生产安全并提前告知的情况下，锁定设备。直到用户付款后，控制系统才予以解锁，让车辆正常工作。“我们不仅用物联网来管理车辆，还用来管理资金，并收到很好的效果，客户基本上都能保证按时回款。”张启亮说。
其实远程锁车只是下下策，是迫不得已。徐工集团的本意是想借助物联网、智能芯片、远程控制等技术为客户打造一片服务云，让自己从传统型的制造企业转型为“智能型”、“服务型”的制造企业，前面说到的变“被动”为“主动”只是其中的一例。
现在，包括徐工在内的大多数工程机械企业都会为客户提供一种云服务。当设备在工地上发生故障时，服务人员可以通过联网的移动设备(一般是笔记本电脑)查看最近的配件贮备。对于简单故障，可以现场排除。对于复杂一些的、不能现场判断的，就把情况通过照片、视频的方式传送到后方，远程连接到公司的技术支持中心，由高级的工程师进行联合“会诊”，由后台的技术专家在线帮助解决。但这种普遍模式的云维修往往受制于网络信号和移动设备的不便利性，因为一些工地是在很偏远的地区，用电脑联网很不方便。
徐工的云维修创新之处在于，专门开发了手机端的APP第三方应用程序。在跟踪和报修时，不用再传送视频和照片外，或者繁琐地录入车牌号、发动机号等信息，只要扫描一下每台车辆的专门条码，后台就明了了。在网络信号不强的情况下，通过发送提前预定好的短信代码，就可以让后台知道是哪个部件出现了具体什么故障。由于在后台已经把研发、生产、销售、服务等系统都打通了——目前其他企业还没做，或正在做——后台只要一看到短信代码，就能知道究竟是哪个地方哪台车上具体的哪个部件出现了哪个故障，并且还能查到这台车的客户信息、车牌号码、服务商信息、车零部件的研发与生产信息，一览无余。在明确故障后，系统会自动从后台的知识库里调出几条维修方案来公共现场的工作人员做参考。从扫描条码到调出维修方案，这一切都是在瞬时间自动完成的。“这让我们的服务更智能化、贴身化。”张启亮说。当远程诊断和后台知识库无法排除故障时，徐工的客户服务中心会通过GPS、手机定位找到离故障设备最近的服务车和服务人员，并通过地图导航带领一线服务人员第一时间赶到工地，排除设备故障。
“企业与企业间的竞争会从现在的产品价格、性能竞争，逐渐向服务竞争转移，而云计算、物联网等技术会帮助我们向智能型、服务型制造企业转型的过程中领先业内同仁一步。”张启亮说。
管理云：复制DNA
徐工集团成立于1989年，其前身最早可追溯到1943年的八路军鲁南兵工厂。徐工身上有几个“第一”，在上世纪60年代制造出了中国第一台汽车起重机，70年代造出了第一台压力机。信息化方面，徐工也是业内第一批实施制造资源计划系统(MRPⅡ)、ERP的企业之一。但在2000～2008年，这个信息化的先行者却放慢了步伐，并没有成为领先者。
从2000年到2008年上半年的时间里，徐工的信息化相对慢了下来，严重一点说到了“止步不前”的地步。主要原因是当时的信息化建设都是以集团下面的各分/子公司为主，“各自为战”，集团没有统一部署，也没有统一的架构。在当时一些部署了ERP的子公司里，各家厂商不同品牌的系统都有，应用水平也高低不齐，有的只是上马了一个生产模块，有的根本就没有把财务和业务打通和集成。不仅如此，一些子公司内部的研发、生产、采购、销售等链条也都是脱节的。财务、业务两张皮，谁也不挨谁，根本就看不到企业真实的运营情况。
之所以这样，一是因为很多国有企业的“通病”：先有的分、子公司，再成立的集团;先有的“儿子”，再有的“老子”。二是因为当时徐工集团对分/子公司的管理是一种粗放式的战略控股型，集团给分公司每年定销售指标，分公司每年向上交“租子”，完成了任务就有奖励，完不成就被罚处。集团下传的只是一个笼统的经营数字要求，到时候子公司上传也只能是一个笼统的数字结果。
比如子公司A生产了一台吊车，从研发、生产到最后的销售算下来是盈利的，但在做总体成本核算时却是亏损的，主要是因为总体核算时把一台没有参与到生产过程中的数控机床的折旧成本也算进去了，结果只能是“亏损”了。
2008年，金融危机来袭。徐工在外部面临着来自经济环境和市场竞争的压力，在内部面临着经营压力。董事长王民当机立断，调整集团战略，把管理模式由以前的战略控股转变为战略经营型。而作经营型集团就是要实实在在地经营一些业务,管理好下属的所有子公司。但是之前各分子公司和二级公司基本都有一套自己完整的管理方法。如何来做?
2008年下半年是徐工发展之路的一个重要转折点，当时董事长王民亲自主抓了三件事情，用六个来概括就是：“强身”、“健脑”、“通脉”。“强身”就是引入六西格玛管理方法，以提升和优化集团内部流程，实现集团整体的管理提升和业绩突破。“健脑”就是引入长江商学院为集团的所有高管进行培训。“通脉”就是用信息化打通集团所有分、子公司的脉络节点，让集团整个肌体更加顺畅。
徐工在当年统一了集团整个的信息化规划，同步上线OA、HR等系统，并实现了全国范围内集团各子/分公司互联互通的“城域网”。在优先选择徐工重型作为试点实施ERP，“一旦徐重成功了，就有了可参考的经验，整个集团的成功就有了保证。”王民说。
徐工的统一规划叫做“信息化整体提升工程”，分成几期来做。“之所以叫做‘提升工程’，就是通过信息化把低水平的分/子公司拉上来，大家在一个水平线上，在一个平台上齐步发展。”张启亮说。第一期名为“4321”，即研发与生产、采购与物流、销售与服务、财务与业务一体化4大业务，重型、科技、建机3个公司，管理和信息化驱动2轮驱动，1年内完成。第一期成功后，徐工把一些优秀的管理经验加以梳理，提炼、总结出各业务线上的通用模型，然后通过集团的城域网迅速复制到其他分/子公司的ERP系统中。目前的提升工程已经做完了第四期，至2011年底，集团14个分公司都部署完毕。最终，徐工梳理出339个可复制的清晰业务流程，并让成本核算从车间层次精细到单台产品。集团的研发设计与生产实现了无缝对接，数据准确率提高了30%，生产计划的时间也由过去的2天缩减到20个小时。
在子公司里，IT系统把非结构化的流程结构化、标准化、统一化，把繁杂的海量信息进行分析后形成有效的数据，并让数据可以在徐工的神经网络里流动和共享，让传统企业管理中利用独占信息分享和信息传播渠道来建立权威和权力的模式发生变化，企业管理扁平化得以实现。IT的应用加上业务流程的改变提高了企业的生产和管理效率，促进了管理流程和组织变革，改善了徐工与上游供应商、下游客户的关系资源，这些资源的转变又反过来促进了企业生产和管理效率的提高。而通过城域网再把这种管理创新的DNA加以快速复制并广泛应用，最终实现整个徐工集团生产和管理提高。
国际云：实现真正国际化
在徐工的规划里，未来要建三个云数据中心，一个在大本营徐州，一个在上海，另外一个会选择建在欧洲的德国或南美洲的巴西。这三个云数据中心每一个都是完整的个体，集团的研发、生产、销售、服务等业务都在每一个上面，每一个的业务模式和管理模式基本都是一样的。虽然地点各不相同，但都是互联互通的，无论是徐工内部的员工，还是外部的上游供应商和下游的经销商和服务商，亦或是最终用户，无论是在国内还是国外都可以登录使用。 “国内的两个是互为备份，国外的一个更多的是为徐工的国际化所服务”张启亮说。
“中国工程机械企业‘出海’已成必然之势，徐工也不例外，但我们的‘国际化’与别人有着明显不同。”徐工集团董事、副总裁孙建忠如是说。
徐工最普遍意义上的国际化，就是靠产品出口，建立海外市场体系。目前，徐工在海外有100多个经销商，几十个直销代表处。2011年徐工的产品出口营收约10.9亿美元，居国内行业第一。而最核心的“国际化”，则是徐工在海外的兼并收购与投资建厂。去年，徐工已经完成对德国、荷兰的两家核心零部件研发制造公司的跨国并购。最近，徐工也正在与德国私营混凝土机械制造商施维英接洽，商谈收购。
有了海外的云数据中心，一方面可以帮助整合消化海外的技术、人才等资源，然后再快速输送到国内，另一方面可以以云中心为平台，建立研发队伍，搜集前沿的市场信息，了解当地的客户需求，了解当地法律法规要求，来生产、研发出更适合于当地市场和客户的产品，最终实现真正的国际化。
在徐工的整体逻辑中，服务云、管理云和国际云能帮助徐工向上游拓展到诸如核心零部件层面，在中间能自我做强做大，自己制造出有竞争力的产品，从而吸引下游更具竞争力的经销商、服务商，再加上市场的需求，最终形成全产业链的有机融合，而徐工也成为全产业链竞争的优胜者。
