时 间：2005年12月26日
地 点：山东济南浪潮集团总裁办公室
对话人：浪潮集团总裁 孙丕恕
中国电子报社总编辑 郭忠良
四个战略带来20%的增长
郭忠良：2005年，浪潮集团有很多大的动作，比如整合、与微软的合资、股份制改革等等，都令业界非常关注。这一切动作的背后似乎预示着浪潮新一轮发展时期的到来。能否谈谈这些动作和部署给浪潮带来了什么样的业绩？2005年浪潮的发展是一个什么态势？
孙丕恕：浪潮2005年的具体战略归纳起来有四个：专注化、一体化、利益共同体、国际化。专注化，紧紧围绕IT这个行业，在这个行业里专注地发展；一体化，现在我们强调的是软件硬件一体化，我们现在整合市场也是要给客户提供一体化的解决方案；利益共同体，是与合作伙伴建立广泛的生态链，让产业链上的合作伙伴都能获得相应的发展空间；国际化，目前浪潮与世界500强企业中很多公司进行了合资。
通过这些战略的实施，浪潮取得了很不错的业绩。2005年的营业收入具体的统计数字还没有全面统计完，预计的增长速度为20%左右，营业收入在125亿元左右。
具体到各个产品线的发展，浪潮有非常好的发展布局。硬件类，我们继续推动以服务器为核心的产品发展。2005年4月，浪潮64位服务器获得国家科技进步二等奖。2005年12月，我们的64位高性能服务器获得了信息产业部的重大技术发明奖。这个奖项分量很重，五年中，国家在基础电子、家电、通信、IT四大领域总共才评选出25项，获奖的条件要求非常高，必须在相应领域具有自主知识产权、实现产业化的核心技术。这意味着浪潮高性能服务器已经掌握了核心技术。我们也在积极推进中低端服务器的发展，我们的易翔服务器在中低端市场也取得了很好的市场份额。
在软件方面，我们有几个重点的产品线，我们的ERP产品在大型企业应用方面有着得天独厚的优势，比如航天航空、石油化工等行业，我们占有很大的份额，神舟六号的物流系统就是我们做的。另一个是协同产品，我们今年发布了最新的DC WORK，解决企业里“人流”的问题；再一个就是围绕电子政务，基于多年电子政务行业项目积累的技术、经验，我们推出了一个适合横向、纵向互联审批的电子政务平台产品，已经应用在青岛电子政务建设，一个月的时间就完成了300多项的审批系统建设。我们推出的电子政务的平台化产品使得各种合作伙伴可以在我们的平台上实现产业增值，在产业生态链上，每一个企业都可以扮演相应的清晰角色。
在终端税控机方面，2005年底国家推出了税控市场的标准，我们在其中做了许多工作，对整个税控市场的规范起到了很好的作用。在2005年，我们还自主设计开发了SoC芯片，为我国智能终端产品提供了“中国芯”，并已经在我们的税控终端上实现产业化应用。
专注，塑造企业级竞争力
郭忠良：中国IT领域有许多优秀的企业，比如联想、金碟、用友、曙光等等，他们或者有软的优势，或者有硬的优势，或者有制造的优势，但没有一家企业像浪潮集团这样具备了企业级的硬件与软件的综合优势。而且浪潮这几年的产业布局显示，浪潮正在朝着一个企业级IT航母的方向进行相关整合和填充羽翼，并始终把自己的核心竞争力牢牢锁定在技术创新上。请你谈谈未来浪潮的定位构想？
孙丕恕：的确，浪潮是在朝着增强企业级综合竞争力的方向不断塑造自己。目前国内的IT企业只有浪潮既有软件又有硬件。浪潮在局部也有可能做不过单纯做软件或单纯做硬件的企业，但软件与硬件的结合、软件与硬件的互相带动，尤其是在企业级深入到解决方案这个层次，浪潮的优势却是没有人能比的。浪潮的定位很明确，我们专注于企业级，专注于软硬件一体化整体方案发展。今天的企业用户，需求在应用，而应用需要软件平台与硬件平台的支撑。将应用的整体效能发挥到最佳，正是软件、硬件一体化解决方案厂商的优势。浪潮是通过软硬件一体化，通过市场整合，实现了一种更加综合的竞争力。
郭忠良：朝着这个定位去发展，你觉得浪潮在产品和公司架构层面还将有哪些调整？比如会不会收购一些公司？会不会扩展服务，变得像IBM一样，软件、硬件、服务一起整合成一个IT巨舰？
孙丕恕：我们现在不断丰富我们在企业级领域的综合竞争力。
但关于服务，目前对浪潮来说还主要是一个培育阶段，一种方向，一个探索，我们还没有打算把服务作为浪潮集团的核心业务。因为我觉得服务市场在中国还不是很成熟，目前比较认可服务的还主要集中在大的国有企业、大的行业用户。但我也认为未来中国的服务市场迟早会成熟，所以我们有这方面的准备和布局，但是，需要市场成熟以后我们才会更深度地介入。
郭忠良：存储现在是IT里比较高利润、高成长的领域，在中国市场需求很大，但是到目前为止，中国的厂商还没有能够像在服务器、PC等领域那样，与国外巨头相抗衡，但浪潮也已经走在了其他国产厂商的前面，你觉得浪潮进军存储领域如何能够在核心技术领域也实现突破和创新？
孙丕恕：我们觉得，存储是IT行业里技术含量更高的领域，给中国的企业留下的创新空间更大。机会将会更多，而挑战也将更大，存储需要靠软硬件一体化才能够实现。我们正在组织一个很强大的队伍进行相应的技术开发，这已经被列为我们2006年的一个重点。
浪潮做存储，要在存储领域实现技术和市场的突破是有优势的，一是我们有很强的技术创新实力，尤其是在软硬件一体化方面；二是我们有很好的市场基础，我们的服务器用户群和存储的目标用户是重合的，所以我们做存储发展的空间很大。目前我们在存储的策略上，中低端使用浪潮的存储产品，高端使用浪潮与EMC的联合品牌产品。
国际化，浪潮有自己的方法论
郭忠良：国际化是目前中国企业点击率最高的词汇之一，中国的企业正在试图走出去，开始国际化的征程。而浪潮是中国企业里比较有创新优势的代表，2005年微软对浪潮进行了巨额的投资，使得业界对浪潮的国际化有许多的猜想。你对浪潮的国际化是怎么考虑的？
孙丕恕：国际化的“水”很深，不是想趟就能趟好。如何去趟？浪潮有自己步骤。浪潮的国际化我们将分几步走：
第一步，与世界500强企业合资，通过合资探讨国际化的路子，可以首先把观念、视野拓宽，同时借助伙伴建立渠道和市场。比如我们与微软合资以后，微软把它在东欧等地区的合作伙伴介绍过来与我们的服务器合作。比如我们与LG合资、与爱立信合资以后，真正进入他们的企业去，深入到他们企业的核心，看看他们是怎么做的，借鉴他们的经验。
第二步，试探性地把我们的一些产品推向国际市场。我们现在主要推动两类产品，一个是外包，目前中国有许多软件外包企业，他们的主要市场是在日本、韩国等等，但是在欧美市场外包做得比较好的是浪潮。目前浪潮在美国的主要外包客户包括了微软、IBM、EDS等，我们也是目前国内企业里唯一与微软建立了在线开发中心的企业。另一个是浪潮的服务器，我们也在试图推到国际市场，一开始是从东欧和一些发展中的国家入手。另外，我们的税控机产品也在进入国际市场。通过这些产品不断地进入国际市场来树立浪潮的国际形象、国际品牌。
现在许多的国内企业进入国际市场，进行并购，我们希望他们成功，对我们能提供借鉴的经验。中国企业要变强，进入国际市场是必由之路，但同时我也觉得，中国的企业更要立足于国内市场。去年我去日本访问，日本的日立公司每年收入600亿～700亿美元，其中有75%的收入是来自日本本土市场，日本的很多企业都是靠日本市场发展起来的。中国这么大的市场完全可以孕育出一批大企业。比如，在电子政务这个市场做产品，如果只关注于个性化，你就很难做大，你只有把电子政务流程固化起来，在此基础上创新，才能够做出通用的产品，而与国外公司的合作能把这种做通用产品的方法更快地掌握。我们和微软合资以后，微软为我们提供了好的技术方法论，帮助我们把个性化的需求标准化、产品化，有了通用的产品客户，再做二次开发的时候就比较容易快速部署。
创新，浪潮的“无极”
郭忠良：浪潮在中国的IT产业里是一个非常特殊的企业，它的特殊在于始终把自己定位在与国际巨头较量，以超前的技术创新来引领产业发展、铸造自己的核心竞争力上。技术的创新与引领说起来很容易，但要成为整个企业一直贯穿、持续下去而且保持不变的企业风格，其实是需要机制也需要一种土壤的。我们很想知道浪潮是如何成就这种创新的“无极”性的？
孙丕恕：浪潮的创新有几个特征：一是起点高，目标定位是瞄准国际巨头；另一个是全民化；再一个是抓标准化与专利保护。
回顾一下浪潮的发展历史，你就会发现，浪潮是个特别注重创新的企业。1993年第一台中国服务器是在浪潮诞生，打破了国外巨头垄断的局面，从那时开始，渐渐形成了浪潮以技术与产业创新为企业核心竞争力的企业特征。
目前好像谈创新是一种风潮，但是其实浪潮很早就开始形成这样的创新的企业文化，创新像空气一样弥漫渗透在浪潮的每一个细胞里。今天比昨天进步，今天比昨天做得好，就是创新，通过很平实的推行，把创新的观念在整个企业形成一种风气和风潮，形成一种创新的土壤。而实际上，我们是把创新分为两类，一类做别人没有的技术创新，这叫原始创新；另一类是持续改善，在别人做过的基础上进行改进也是创新。使得企业从各个层面都实现创新，把创新“大众化”、“平民化”、“全员化”。
比如说，电子行业面临的一个很大的课题就是静电问题，很多机器的问题都是由于生产过程中间静电造成的失效，我们的生产工人就发明了如何防静电的方法，极大地提高了产品的质量，实际上实现这个变化根本就没有花多少钱。
关于标准与专利保护，一方面浪潮积极参与标准的制定，比如说服务器的标准、税控机的标准、电子政务中的一些标准，我们首先抓住了标准这个关键的环节；另一方面，抓住专利和知识产权的保护，这样来形成整体技术创新的水平提高。
比如说，我们在64位服务器方面积极地参与标准的制定，国家现在鼓励原始创新、集成创新、消化吸收的创新等等，就是在倡导从原创到产业化的全面创新。比如我们现在做的64位服务器，不是说国外没有，但我们做了很多的发明，主要是在系统设计上的创新，我们申请了8项专利，实现了整体性能的提高，系统性能TPC/H的测试值，我们打破了由IBM保持了8个月之久的记录。在IT行业里，基本上核心技术都是在别人手里的情况下，我们能有这么多的发明是很不容易的。
浪潮专门设立了首席知识官(CKO)来进行知识管理。IT企业固定资产寥寥，核心是知识、是技术、是开发人员。知识都在人的脑子里，如何把这些知识拿出来，让它可视化、可读化、可传播化，是非常重要的课题。为此，我们强化企业的知识管理、技术的积累、知识的沉淀，设立了首席知识官。
我们现在看国外公司发展为什么那么厉害，为什么有持续发展的原动力？当我们与爱立信合资、与微软合资以后，观察他们的企业，比如爱立信发展也有低谷的时候，但很快就恢复元气，就是人家有强大的技术积累。我们现在和他们合资了，就能够进入到他们内部去看，就可以把人家的东西如流程等等真正学来。
站在巨人的肩膀上是一句简单的话，说起来容易，但要做起来很难，特别是技术人员，要把自己的东西拿出来与别人共享，如何拿出来，如何让别人也能用，这是几个层面的事情。所以我们就这样操作，他们能拿出来，我们对他们进行奖励，谁用了，我们也奖励用的人，因为技术成果这个东西拿出来，没有人用，它也是没有意义的。这同目前国家所倡导的成果产业化是一致的。
整合，铸造合力
郭忠良：2005年，浪潮还有一个比较大的举动就是整合，浪潮拥有软件、硬件和行业应用等优势，作为一个集团，你认为浪潮如何才能发挥出整体的效应来？中国有很多企业都在整合中遭遇滑铁卢，浪潮进行整合的效果如何？
孙丕恕：实际上浪潮从2004年就开始着手整合，我们分析了其他企业整合失败的情况，有的企业整合方案比较理想，但是太理想化了，不是一种真正的业务上的运营模式，没有坚持到位，整合就会失去主导性，失败也就不足为怪了。
而浪潮的整合是完全基于业务而做的，我们整合的目标是让浪潮变成“先进的技术平台、领先的行业方案”供应商。我们整合的原则是，出了问题不要左讨论右讨论，要依靠主管干部的执行力快速解决。不断优化方案，把一体化整合一步一步往前推。我们的整合运作是矩阵式的，分成三大块，一块是服务，一块是产品，一块是市场，他们相互沟通。具体到市场人员也分成三块：产品经理，对产品负责；行业经理，面向行业客户；渠道经理，联合合作伙伴。在销售上，我们又分成了八个大区，进行区域销售。在行业上我们又分成八个行业部，矩阵式地进行管理。在管理上有很好的架构、在业务流程上进行很好的分工，相互交叉相互沟通。
经过一年的运作，效果还是非常理想的。浪潮整合成功有两个关键因素，一个是有很好的架构和流程，另一个就是有很好的干部去执行，需要很好的执行力。
个人简历
孙丕恕
1962年生于山东青岛
1983年毕业于山东大学电子系
1984年加入浪潮集团前身山东计算机服务公司
1995年任浪潮集团系统公司总经理
1996年任浪潮集团总裁助理
1996年10月任浪潮集团副总裁兼计算机事业本部总经理
1997年7月任浪潮集团常务副总裁
1998年10月任浪潮电子信息产业股份有限公司总裁
2001年5月至今任浪潮集团有限公司总裁
