博柏利(Burberry)位于伦敦摄政街(Regent Street)的旗舰店，你会看到漂亮地陈列着的衣服，展示时装秀图片的“魔法镜子”，为海湾游客设置的阿拉伯语标志，以及顶层的“VVIP”房间，就像进入了威利·旺卡(Willy Wonka)巧克力工厂的香甜世界。
博柏利的旺卡是创意总监克里斯托弗·贝利(Christopher Bailey)。他设计了一切，包括一件价值70000英镑的限量版白色鳄鱼皮夹克。他的奢侈品舞台所处的价格水平，比摄政街上的苹果(Apple)店高出几个等级，但二者是有渊源的。上周三，人们在苹果店外排队购买iPhone 5s。
博柏利的首席执行官安吉拉·阿伦茨(Angela Ahrendts)被任命为苹果的在线和零售店主管就证明了这一点。曾打造了苹果大获成功的零售店的罗恩·约翰逊(Ron Johnson)从计算机行业转战服装业，试图把苹果魔法移植到美国百货店JC Penney上，结果一败涂地。阿伦茨的跳槽方向却与他相反。
我认为她成功的几率比约翰逊高，因为博柏利与苹果有更多共同之处。阿伦茨和贝利的组合，与已故的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和苹果的设计师乔纳森·艾夫爵士(Sir Jonathan Ive)一样，他们都是控制狂。在合作任职早期，他们就意识到必须牢牢控制一切，不管是线上还是线下。
这种做法成本高，风险大，要求投入高额资本，而规模必须足够大才能斩获合适的回报。但随着在线零售蚕食实体分销渠道，控制正在变得举足轻重。法国议会通过了一项法律，试图阻止亚马逊(Amazon)凭借折扣和免费送货侵蚀法国的书店行业。全球的其他零售商则必须自己捍卫领地。
2006年阿伦茨上台之际，博柏利已经在前任首席执行官罗斯·玛丽·布拉沃(Rose Marie Bravo)的执掌下迅速扩张，但付出了沉重代价。博柏利大规模发放品牌许可，导致各种设计激增，足球迷一类的人也穿着它的方格图案，其品牌因此变得不值钱了。阿伦茨投入巨资，回购许可，重新掌控品牌权威。
如今她的权力毫不逊于苹果首席执行官蒂姆·库克(Tim Cook)。博柏利的店员手持iPad为客户导购，iPad能够存储客户的购物历史，顾客即便离开店铺回家购买同一物品也是一样的。线上和线下展示每月同步更换，价格完全相同。
其实，库克一直像博柏利一样在苹果实行一体化。他让乔纳森爵士同时执掌硬件和软件业务，阿伦茨将同时运营网络和零售店铺，这与约翰逊不同。至少库克还留着他自己的工作。在阿伦茨离开后，贝利将担任博柏利的首席执行官兼首席设计师，控制力大得惊人。
乔布斯是一位天才，而阿伦茨则算不上。其他奢侈品公司也实施类似的战略，奢侈品整体扩张快过零售业的其他部分。与折扣店或JC Penny等中端市场连锁店相比，高端和奢侈品牌投资建设智能商店和网站更加理所当然。
威普罗(Wipro Technologies)的零售主管戴维·马克特(David Marcotte)在谈到博柏利等奢侈品公司时表示：“这些公司在封闭环境中经营，这一点很关键。”人们也很容易低估问题，正如约翰逊2011年进入JC Penny时的情况。他试图把JC Penney打造得更像苹果，因此减少了品牌数量，削减了折扣，基于员工的客户服务而不是销量作出奖励。
问题在于，JC Penney的顾客能够在其他地方购买类似的东西，如果顾客在网上查询了价格，就能找到便宜货，对此他就鞭长莫及了。他只能掌控自己店铺里的价格和展品，但外面还有另一个世界。
苹果和博柏利则封闭得更加严密——博柏利自家店铺销售额占了68%，它的产品很难在百货店以更低的价格买到。尽管沃尔玛(Walmart)正在打折销售iPhone 5，但苹果基本上控制着零售价格。
它们努力防止顾客在别处发现更有吸引力的选择，并奖励光临自家店铺的顾客。店铺的建筑很迷人(博柏利的摄政街店曾是一家老电影院)，员工很亲切，有时还有乐队演奏，提高了顾客试穿产品时的沉浸式享受。
约翰逊和其他人发现，这种魔法很难使用。其他既出售产品又经营自己的数字商店的零售商发现门店的收入流失了。咨询公司贝恩(Bain & Co)的合伙人马克-安德烈·卡迈勒(Marc-André Kamel)表示：“在线销售增长超过了行业增长，导致自相残杀。”
因此，实现一体化，让整体绩效超过各部分相加之和是很重要的。博柏利仍然没有做到这一点，它并没有单独报告网络和实体店的销量，有分析人士认为，博柏利在网络销售上投入很多，回报相对微薄。但阿伦茨和贝利将自己世界的边界扩展到了店铺之外。
阿伦茨的回报是在苹果得到了一份工作，贝利则将成为博柏利的首席执行官。威利·旺卡不能要求更多了。
