山东常林机械集团是山东省最大的手扶拖拉机、柴油机、多刀切割机生产企业。现有职工3000余人，其中工程技术人员320余人。集团由山东手扶拖拉机制造厂、山东常林发动机厂、山东筑路机械厂、山东临沭县机械制造厂、临沭县良种繁育场等企业组成，是一个集工程机械制造、农业机械、林果、养殖、良种示范、肥料加工为一体的企业集团。山东常林机械集团股份有限公司是山东省首批进入国家CIMS应用示范工程的五家企业之一，也是同行业中全国第一家成功实施CIMS的企业。
动 因
面对日益激烈的市场竞争，我们始终坚持“以市场为导向，产品开发与质量管理并举；以销售为中心，生产发展与效益增长同步”的企业方针，重视技术创新，加大新产品的开发投入，以培植新的经济增长点，提升企业的综合竞争力。随着企业经营规模的不断扩大，传统的手工管理模式已明显不能适应生产增长的需要，集团在98后先后选用了武汉天喻公司CAD、CAP、PDM工艺软件及浪潮通软MRPII管理软件，在会计电算化方面实现了手工“甩帐”。但是我们从没有停止过企业信息化的改造工程，我们坚信只有通过现代化的管理手段才能取得了良好的经济效益和社会效益。我们积极申报国家863/CIMS示范工程项目，并一举获得通过。
项目实施前情况介绍
企业在瞬息万变的市场环境下，如何快速、高效、准确地归集企业日常管理中的大量动态数据，是企业管理者日常经营活动中面临带来很大的挑战。传统的手工管理模式已远远不能满足企业管理的需要，管理手段的落后与日益猛增的数据需求之间的矛盾日趋明显。具体表现如下：面对激烈的市场竞争，产品价格一降再降，加强管理、节能降耗、最大限度地降低企业经营成本势在必行。由于我们集团的主导产品是手扶拖拉机，生产经营有自身特点。例如产品型号多，且各型号产品差别不大；产品加工部门齐全，加工对象各有侧重但又互为领用；产品成本构成复杂，自制件、外协件各有侧重；销售网点主要依附全国各地农机公司，农机个体经销户也占一定比例，合同、协议、让利项目种类繁多；集团财务实行统一管理但各分厂又相对独立，急需采取量化考核。这些都给企业管理带来了一定的难度，不同要求、不同层次的数据汇总、上报严重滞后，查询困难，企业如何尽快推行信息化管理，已成为改善企业经营管理的必由之路。
我们早在96年就选用浪潮通软DOS版网络财务软件，当时只是局限于集团财务部门使用，局域网规模较小，只建立了1台服务器、10台工作站的硬件服务体系（当时服务器操作系统为NOVELL，工作站点操作系统是DOS）。随着企业管理规模的扩大，原有的财务网络已远远不能适应企业管理的需求，特别是对数据处理质量及速度提出了更高的要求，因此在企业内部必须升级原有的财务软件，全面实施MRPII系统。
硬件规划与系统环境
1、硬件规划方面：
我们立足自身实际，在硬件配置上注重性能、实用。在同类情况下，我们注重性能价格比，始终坚持“上一块，用好一块，用好一块，带动一片”的原则。这样既可以集中人员力量，又可以节省硬件一次投资所带来的性能及资金浪费，可以由点到面地实施企业信息化改造。现已建成包括一台服务器（浪潮NETLIN720）60台工作站，10台网络打印机和路由服务设备，遍布生产、供应、销售、财务、企管、设备、各车间、各仓库等相关部门或职能部门的企业局域网系统。
2、系统环境构成方面：
该局域网采用CLIENT/SERVER分布式体系结构，网络操作系统采用开放性较好的WINDOWS NT4。0，工作站点采用WINDOWS 95或WINDOWS 98。通过与浪潮通用软件公司通力的合作，一方面选用浪潮通软标准财务部分的帐务、报表、工资、固定资产等通用模块，另一方面对MRPII应用软件中的采购、库存、销售、生产、设备、车间成本等子系统以联合调研，共同开发的形式进行实施。
合作伙伴的选择
我们企业的基础差，人才缺乏，跨部门协调难度大，再加以员工传统思想的影响，给企业信息化改造的具体实施带来了很大难度。针对以上存在的问题，集团领导采用了先集体研究讨论，后出台政策，各个击破的方式加以解决。
1、健全机构，层层分解，责任到人：
我们首先成立了以集团总经理为组长，各分管副总经理为组员的计算机领导小组，作为集团信息化改造工程的领导机构，对信息化过程中的重大问题作出决策。同时配套成立了以计算机中心主任为组长，各相关处室处长为组员的计算机实施小组，作为集团信息化改造的具体实施机构，定期编制切实可行的实施方案，并纳入总部考核计划，定期依据项目进度及实施情况向计算机领导小组汇报工作。
2、动员社会力量，积极寻找合作伙伴，广泛吸收各类人才。
集团领导深刻认识到，企业信息化改造仅仅是计算机硬件到位是不够的，更关键的是人的因素。针对厂内人才缺乏的现状，集团领导广泛争取社会力量，多次同山东省科委及山东省CIMS技术专家组接触，经常邀请专家教授来厂讲课或指导工作，并聘请他们为常年技术顾问，从而不断提高企业相关人员的应用水平。同时在应用软件的选择上也比较慎重，经过对国内各管理软件的产品比较，最后确定选用浪潮通软作为实施MRPII管理软件的合作伙伴。对一些重要模块采用合作开发的形式进行实施，力求使软件操作流程和企业管理实际需求结合起来。我们还广泛吸收高校专业人才，逐渐将他们培养成为集团信息化改造的中坚力量。
3、总体规划，分步实施，
集团先后组织山东浪潮通用软件公司的项目开发人员对集团实际情况作了详细的调研，并展开广泛讨论，确定总体规划要求，并结合双方实际，制定了切实可行的实施步骤。
方案实施与应用情况
集团通过近两年的企业信息化改造，不单单是核算手段、核算工具的改进，更重要的是工作质量和工作效率的提高。无论从数据处理的及时性、准确性、还是数据的相关性方面，都具有手工处理所无法比拟的优越性。
1、财务数据处理方面：
随着集团规模的扩大，财务核算的深度和广度都增加了，特别是对基建用款、单位往来、个人往来核算方面，如果单纯通过传统的细化科目级数的形式加以反映，不但达不到目的，而且几乎手工无法实现。而会计电算化的应用，便很简单地实现了这一目的。特别是对往来单位的综合平衡付款及应收未收款项的及时催收及帐龄分析方面更具优越性，从而最大限度地为企业减少经济损失。
2、物资管理方面：
现在，全集团现有库存物料仅外购物资就有近万种，再加上车间自制件，仅品种上统计就有一万五千多种。同时日常物资收发非常频繁，因此给物资管理带来相当大的难度。在手工处理方式下，实行计划价处理，虽然提出考核材料实际购价，但由于数据量大，一直无法进行。同时因数据提报滞后或仓库物料混放而无法统计最新库存品种而导致盲目采购，造成的库存积压的情况时有发生。自从运行了浪潮通软采购、库存等管理软件子系统后，数据共享、核算及时，采购、财务、仓库部门相互联系紧密，手工核算时存在的问题被彻底解决了。同时通过对采购成本的分析，可以考核采购人员的采购业绩。
3．生产计划、车间统计方面：
手工核算时，车间实行二级核算，设有车间统计员和保管员，可以说是满厂皆会计，月底耗费大量的人力频繁地进行车间与车间、仓库与仓库、车间与仓库、仓库与财务之间的队帐。但从实际效果上看，不但时间上无法按时完成，从数据质量上也无法保证，车间结余情况更是难于分析。由于集团采取“以销定产”的策略，各型号产品借用件特别多，给生产处和车间主任合理安排生产进度带来相当大的难度。自从运行浪潮通软生产计划和车间管理子系统后，生产处一旦下达作业计划，计算机自动安排生产，生成外协、外购件的采购计划以及各车间的作业计划及领料计划。通过网络数据共享，各部门有机地联系在一起，真正实现了“集团一盘棋”的管理方法。不仅优化了生产过程，而且避免了生产“粗一节、细一节；紧一节，松一节”的无序过程。
项目成果分析
集团此次CIMS的成功实施，主要得益于四个方面：
（一）领导重视，坚持“一把手”亲自抓。
从市场竞争的需要出发，公司领导决心应用CIMS哲理和先进的技术手段，充分利用信息技术改造企业，使企业在激烈的竞争中持续保持优势。在CHL-CIMS建设实施项目中，总经理担任负责人和实施领导小组负责人，制定和发布公司的相关文件，明确项目管理机构和职责，主持和策划提出CIMS需求和项目建设步骤以及主要阶段的任务要求，建立相关的项目实施考核办法，甚至对于一些重要的细节问题也亲自参与解决。领导的决心影响了企业各级员工的积极性和参与意识竞争意识，为项目的成功实施建立了良好的氛围和环境。
（二）在CIMS实施过程中，坚持“总体规划、分布实施、效益驱动、实事求是”的原则。
企业为了顺利完成CHL-CIMS项目实施，在CIMS专家服务队和软件供应商的积极帮助配合下，编制了阶段性实施计划和目标，做到了“统筹安排”。在项目实施过程中，把CIMS的计划完成情况同部门同员工的切身利益挂起钩来，促进员工完成计划的自觉性。在实施过程中，做到定期修正、滚动调整计划时间，针对各阶段的内容和需要，客观确定目标，保证每个阶段目标都能实现并取得成果，从而极大的提高的实施人员和应用人员的信心和热情，减少了项目过程中“两次皮“的现象。
（三）选择有实力的、合适的软件供应商。
选择合适的软件及供应商的重要性不言而喻。因为不论是软件的二次开发还是CIMS项目的具体实施，都离不开软件供应商的良好服务。浪潮通软和武汉天喻公司都是国内知名的ERP软件厂商和工艺软件供应商。在CIMS工程的实施过程中，供应商丰富的实施经验对项目成功实施起到了非常重要的作用。
（四）重视企业员工培训工作。
对于企业来讲，实施CIMS是个全新的课题，CIMS是人、技术和经营的集成。人是实施和应用CIMS的根本和核心。只有人的思想改变了，人的能动性和积极性才能充分发挥出来，CIMS的实施和应用才会顺利成功。在CMIM项目实施过程中，集团非常重视CIMS理论与应用的培训。在软件供应商和服务队的积极配合下分阶段分层次对员工进行多次培训，包括对高层管理人员、对项目组成员、对软件操作人员以及新业务流程的培训，并且保证培训的质量和效果。公司还制定了较详尽的考核办法，通过培训和实施项目，锻炼培养了一批即懂管理有懂技术的复合型人才，提高了公司人员的素质，为企业发展奠定了基础。
通过成功实施CHL-CIMS，集团获得的直接经济效益和间接经济效益显著：
1、 变形产品开发设计时间减少50%，设计文档准备时间减少40%，工艺文件编制时间缩短40%左右。
2、 新产品设计周期缩短30%，制造周期缩短25%，产品质量明显提高
3、 技术文件的标准化程度、完整性和一致性大大提高。
4、 新产品开发和制造周期的缩短和市场反映的提高。使得企业的市场竞争能力显著增强。
5、 压缩库存量、降低库存资金占用30%，周转天数压缩了20天。年节约费用530万元。
6、 产品成本减少5%,客户服务满意度显著提高
7、 企业中物流、资金流和信息流更加及时、准确。
项目总结
2000年秋天，集团CIMS应用示范工程以山东省第一名的优异成绩成功通过国家专家组的验收。专家们通过对CIMS的应用测试，职工座谈，现场考察，CIMS工作报告、技术报告、财务报告、自验收报告和效益分析报告的审查、专家提问等形式，最终一致认定常林集团CHL-CIMS各项指标均已达到了国家CIMS的指定标准，在成本核算、销售管理等方面有独到之处，为全国机械行业特别是农业机械行业信息化建设树立了典范。
