在2013年过去的6个月里，刘强东和京东商城在发生一些变化。京东正在成为电商领域的被挑战者。而由于公司的战略重心发生了转移，刘强东正在从公司高速的运转和惯性中跳脱出来，思考该怎么做。
文化梳理与人才盘点
上半年，京东内部做了两件事。
一是团队文化的梳理。梳理后，新旧两版的企业文化并没有太多“全新”的东西。而是在现有的基础上更加体系化——一切的核心价值观是“客户为先”，通过“诚信，团队、创新、激情”4个支点来辅佐支撑这个价值观。
二是做了人才的盘点。年初，京东内部引进了一套人才管理体系。就是一套像九宫格一样的管理方法。某个级别的管理者坐在一起，画一个坐标，横轴是能力潜力，纵轴是绩效，以此为依据画出一个九宫格。由左下至右上分别为普通到高潜员工的排序。
比如最顶端的“9”代表各方面都最出色的员工，且只能占该团队的5%。这个过程大家就会有PK，这一层的管理者也更加全面地认识自己的团队，区分出专业型人才和管理型人才，做到人才的横向流动。
“这次梳理，是京东下一个10年奔跑的基础。”CHO隆雨说，如今京东已经在刘强东之外，有了自己的成长路径和逻辑。
ABC原则
京东内部最近执行的ABC原则，目的是为了进一步优化管理效率和流程，明确各个层级上的管理权责划分。ABC是指汇报层级，即将整个公司的权力分成：人权、财权、事权，并以ABC的方式逐层汇报审批。一件事情，只需要向上汇报两级即可完成审批处理。“从前有些事情汇报层级太多，到最后还是汇总到刘总那里，效率不高。”CHO隆雨说，新制度更加扁平，简单。
其实稍做回看，京东近一年来关于“人”的变化确实不少。刚刚升任CSO赵国庆为副董事长，这是京东史上第一次出现的职位;从优购再次“回归”的市场副总裁徐雷。还有自去年以来，京东引入了数位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯达康;投行背景的蒉莺春现在负责POP平台;SONY前高管李曦负责公关等等。
在京东，过去的人才管理大多粗放不讲究，但这种管理人才方法显然不适应京东的现状。而且京东一直以来的梦想都不仅是一个中国企业。刘强东现在的所有动作，都在为走向国际化做足准备。
变革驱动力
真正驱动京东变革的，是来自未来战略中心的迁移：前10年的京东是沿着“卖货”的电商基因成长，那么未来京东需要并驾齐驱的另三驾马车是“物流平台、技术平台和互联网金融”。这是刘强东在2013年公司年华上明确的3个新业务方向。
在美国，很多投资人已经能听懂京东的模式，也能理解京东和阿里的差别。对于刘强东来说，目前的京东最好的状态是在保持高速成长的条件下，“不急于盈利”或“保持微利”，并加强物流等新的业务领域。
京东也有明显的软肋。在技术层面，京东仍然没有达到数据产品化。甚至可以说，京东数据还处在很原始的阶段，底层架构搭建成型，但是对数据的技术应用和理解上还有所欠缺。
就像京东的采销部门，内部常调侃说，京东有3类采销：一是最好的中关村采销，这和起家有关;二是来自家乐福沃尔玛的采销，这些人拥有卖场思路;但最稀缺的，是互联网的采销思路。“有没有互联网的百货思路，是否真正理解产品、用户、流量三者之间的数据关系，通过中间的逻辑，去驱动采销和数据分析，才是未来更加重要的。”高级副总裁徐雷说。
促销战、更换域名、更换图标，上线生鲜、商超等全新频道……以京东的发展速度，可以预料未来一定会有越来越多的项目需要创新，各项资源也会越来越稀缺。
今年，京东的目标从成交总额1000亿调整到了1100亿。真正考验这家公司的问题，来自管理层面是否能更加开放，是否能允许更多的试错。
