如何处理CIO与IT供应商之间的关系呢？实际上，大部分侧重于B2B的市场和销售的研究学者们都认为供应商和采购商之间需要合作途径，尤其是在二者高度互相依赖的情况下。
当然，某些IT采购仅仅属于商品采购，包括那种同一产品可以从许多供应商处采购的情况。也包括那种一旦采购完成，就几乎不再需要供应商与采购商互动的情况。
但是也有很多采购并不是这种情况。其会建立或维持一段相互依赖的关系。也就是说，采购商对供应商的依赖会持续下去，硬件，软件或服务的可靠使用等，而供应商对采购商的依赖也在继续，这包括持续付款并继续合理地使用其产品或服务，问题的迅速通知，以及任何解决问题时的合作。
所以，你怎样才能保证这种关系状态良好，并保持良好，还能达到你想要的效果呢？
了解供应商的本质
第一步要了解他们的本质，那些大型而业务广泛的供应商与专家型供应商之间有很大的差别，这是新进入者和已有选手之间的区别，是创新者和跟随者的区别。
当然，产品，服务和公司历史等各方面都会有明显的区别。然而，表层以下，仍有不同，供应商雇佣人才的类型也不一样，根据不用的公司管理激励以及支付其员工的办法的不同，不同供应商会雇佣已经身居高位，或者那种奋力拼搏的人才。
作为曾经为供应商工作又与之合作过的人，我可以向你保证，这种差别还是很大的。当然，各个公司有差别，各个工作类型也各不一样。销售人员与售前咨询和服务安装者绝不一样，例如。没有什么是比修理工问“是谁卖给你的？”更加幼稚的了。
公司文化之间也有巨大的差异。旨在获取高绩效的公司，其明星销售知道如何促成大宗交易，如何围绕在你周围，并利用你和你高管同事之间的分歧。这些销售人员要专注其他高级管理人员的利益。他们想要与高级管理人员交流并向他们售出想法，而向你售出合约 – 如此经营几年，留下一串麻烦。
与此相反的是，有些公司则吸引那些想要出售给客户正确产品的销售人员，他们会想要与客户之间建立那种无论顺境与逆境都互相照看的稳固关系。这可以通过公司如何补偿自己的销售人员而体现出来。低底薪高奖金往往吸引前者，基于客户关系整体价值而保持稳步增长的中高底薪奖金往往会吸引后者。
就像金融公司令人钦佩的教导我们的那样，支付酬劳的方式会映射出职业道德，但可悲的是在某些情况下，职业道德却是由你如何被支付酬劳来决定的。当你在评估供应商的广告，他们公司驱动力的说明，他们的血统等等的时候，记住以下所有各点。
是谁的关系？
公司之间的关系不仅仅是公司间的。其亦是个人之间的关系。被布置了“搞定CIO ”任务的高级销售或营销人员将在各个方面收到培训，去影响你，跟你谈判，卷入与你同事高管的关系，以赢得你这比生意。在许多情况下，这些高级销售或营销人员都会在帮助您的组织做出正确决策方面起到一定作用。
但是，你必须记住，你的目标很少与他们相一致。通常来说，尽管并非总是如此，考虑到需要由IT支持的战略，政策以及流程，你的个人目标和公司目标往往要比供应商的高级销售市场推广人员的长远。
所以，你必须坚持让他们符合你的时间表，无论是为了降低成本或实现更大的效益。
他们是否在对你强加时尚？
如今，在商务以及个人谈话中最流行的短语可谓“说实话”。据说就以这种出现频率，这句话简直已经成为了不诚实的标准。当然，对于大多数人来说，这只是所谓的“口头禅” ，连接另一个话题或填充一段尴尬的停顿。然而，当它涉及到你的购买决策时，特别是那些你想改变过去采购产品性质或规模的情况下，诚信就是最好而且唯一的准则了。
一定要认真回答这个问题，“这是我想要购买的，还是他们仅仅因为最潮而想要卖给我的？”
正如Gartner著名的技术成熟度曲线所展示的那样， IT买家和卖家在追求时尚方面完全不亚于服装市场的同行们，而周期却可能不会持续很长的时间。关于创新的研究表明，处于时尚的“最前沿”并非总是好的，它昂贵而成果不定。然而，处在时尚后缘则意味着大量不满意的用户及客户。
这就是为什么你的CIO圈子也很重要。但也要小心!有些CIO们热衷于被看作是创新者，所以你必须识别和建立值得信赖的同事圈，其特别是有关创新的产品和服务的态度和实际的购买决策与你差别不是很大。
如果你是一个“快速跟随者” ，要依靠看别人受伤以避开雷区，那么建立自己的快速跟随者圈子，既不落后，也不做头破血流的创新者。
沟通基础
TechTarget公司的研究显示，很多IT供应商往往在错误的时间，通过错误的媒体，沟通错误的想法。当你对效益有兴趣时，他们往往把重点放在功能上，反之亦然。当你想与他们交谈时，他们往往给你发邮件，反之又亦然。更为严重的是，我自己的调查认定，他们往往合作伙伴合作进行工作，但他们却不能控制合作伙伴对你说的内容。
所以，你必须与他们设定通信议程，在他们出错时告诉他们，你需要从他们那里，在什么时间，通过什么渠道，知道些什么。
供应商的伙伴和盟友
许多大型交易都基于联盟合作。如果你在进行关于通过联盟方式提供的产品或服务的谈判，那你必须充分了解该联盟的性质。
它是否仅仅是一个权宜联盟，在目标，激励机制，文化，战略，战术和资源并未真正结盟，只是为了短期利益，受冲突困扰，合作伙伴之间或客户和合作伙伴之间甚至还有法律行动？
或者其是一个真正的联盟，一个已经持续了多年，并与专业机构的良好记录，可以成功满足客户要求？你的圈子怎样评价改联盟或合作伙伴关系？
涉及董事会同僚
这就是为什么大的供应商喜欢围绕着你，因为这使他们得到了也许就是从你手中剥离的决策控制权。如果你对此事被动的，那你就被这些供应商玩于股掌之上。特别是对于大型新项目而言，在与供应商的结构化讨论中尽早涉及你的董事会同僚们，但一定要在你的控制之下。
你确实希望你的同事被供应商尽可能的教一遍，但你也同样想与他们成为一个团队进行合作，去确定在这段关系中他们希望你的组织是哪种供应商，这种关系应该是怎样的，以及他们应该在其中发挥什么样的作用。
