大众点评，快与慢

    诺贝尔奖获得者尼尔•卡尼曼写过一本书《思考，快与慢》。

    大众点评CEO张涛非常推崇这本书，他这样总结：人有两个脑子，一个是原始的、生物进化过来的脑子，它是比较感性的，做决定很快;另外一个脑子是理性的脑子，思维缜密，做决定慢，但更正确。从书中，我们可以引申出很多概念，例如为什么有些人比较冲动,有些人则比较理性。

    放眼现实，为什么有的公司发展轨迹是迅速崛起，然而又迅速消失，而有的公司看起来很慢，但一步步走到越来越大。

    在快速迭代的互联网领域，公司更需要经常在“快”和“慢”之间做出选择。有些机会稍纵即逝，如果不依靠直觉迅速做出决策，就会错失良机。而有些行业必须小火慢炖，需要等待市场培育、行业发展，光靠着急没有用。

    文武之道，一张一弛，公司发展也是这样，只有把握好快和慢的节奏，才能既不错失良机，又能稳步发展。我们来看看这几年大众点评的快慢变奏曲。

    2003-2008快试错，慢积累

    大众点评成立于2003年，前两年，创始人张涛与很少量的员工在打造点评、社区的雏形，直到2005年曾任雅培中国市场负责人的李璟、上市公司副总裁龙伟、有创业经验的张波、在美国读完MBA回国的叶树蕻加入公司，创始人团队才慢慢齐备。2005年到2008年期间，大众点评快速尝试了很多模式并最终找到了可盈利的商业模式，而期间最慢的工作无疑是用户点评信息的积累。

    据大众点评联合创始人张波介绍，大众点评在最初的阶段是出书，把用户在网站上对于美食的点评汇集起来就是一本纸质书籍，取名为《精品美食》，创始人们曾经觉得出书也应该可以作为一种商业模式。

    当然，出书在当时是赚钱的，比如在上海出版的《精品美食》发行量10万多，每本净赚5元，而且这种模式杭州、北京等多个城市复制成功。但是随着印刷成本的增加，以及用户的注意力也不会一直停留在书籍上，这种尝试终于告一段落。

    接下来的尝试是实体的会员卡，当时持有大众点评的会员卡去餐馆吃饭是一个非常有面子的事情，因为只有在大众点评体系内的高级用户才有这样的特权，而且去吃饭的时候可以打折。实体会员卡收入最高的时候一个月有几十万，但在实际操作中因为餐馆线下流程不顺畅，最终没能大规模推广。

    虽然看起来实体会员卡并未成功，但这个尝试给大众点评一个参考。既然用户对优惠信息感兴趣，那为什么不能做电子优惠券呢?之后的尝试就是在网站上增加电子优惠券产品，用户如果喜欢可以输入手机号得到电子优惠券，而商户通过优惠推广可以得到更好的宣传效果。

    电子优惠券的火爆让很多商户看到了商机，希望能在大众点评的网站上投放广告来获得更多的关注。但当时为了更好的用户体验，大众点评2008年以前一直在刻意放缓商业化进程，比如增加商户投放广告的各种限制，以及减少广告位的数量。

    快速试错的背后，大众点评用户点评信息的积累一直在使用“慢”字诀。慢的结果就是很多用户不是为了增加点评数量而撰写，而是为了在分享过程中得到更多的成就感。同时，大众点评的点评质量也很高，能为更多人提供参考。

    大众点评从创立之初，就开始组织点评用户的线上、线下活动，除了常规的试吃、品菜等活动之外，还组织二手资源置换等活动，营造出非常浓厚的社区氛围，这些用户在私下也是很好的朋友。就这样，大众点评积累了一个活跃、热心又专业的用户群。

    2007年，杭州口碑网发力，先推出了把大众点评信息直接到口碑网上的“一键搬家”功能，又接着10元一条“买”用户的点评。张涛回忆，“当时还是很担心的，但最终发现，热爱写点评的用户真心在意的是一个客观的平台，而不是10元奖励。”

    这件事也让大众点评在对待“点评”的事情越来越慎重，之后为了防止对商户造成负面影响，甚至禁止销售员工自己写点评，把这个行为列为“高压线”，以确保大众点评能够成为一个独立公正的第三方平台。

    2008-2010快发展慢上市

    2008年，经济不景气，互联网行业融资困难。大众点评储备资金见底，融资又无望，悲观的气氛笼罩着创始人团队。

    据联合创始人李璟回忆，在出差的火车上，大家商量创始人团队工资暂时停发，如果实在融资困难，就开始卖房子，而张波则请缨如果要卖房子，先卖他的。

    与此同时，大众点评加速了关键词广告销售。他们对销售团队进行压力测试，尝试着把销售团队的绩效考核任务量翻倍，结果发现大家都可以达成。当然这段加速冲刺也是有所收敛的，比如增加很多广告限制，在大众点评评分到达一定级别才可以投放广告，如果用户对商户的反应很差的话，广告合作也要考虑终止或者放缓。

    不过在当时，适合餐饮行业广告投放的平台太稀缺了，传统纸媒太贵，很多互联网广告流量又不纯粹。而集聚了大批“吃货”的大众点评成为很多商户广告投放的“首选”。

    2010年，大众点评推广年收入3000万美元，公司已经实现盈利并筹备上市工作。但同时，高层又非常“纠结”。因为跟其商业模式类似的国外的Yelp已经上市，但估值只有十几亿美元。大众点评的上市估值不会超过Yelp。

    到底是快速上市变现?还是继续发展，等待下一个上市的好时机。对此，高层经过激烈争辩。最终，大众点评再一次选择了慢慢沉淀。

    因为张涛实在不愿意放弃两个机会，移动大潮和团购。移动化是大众点评一直在尝试的方向，在智能手机流行之前就在尝试移动端的尝试，但是手机短信的方式查询餐馆确实不方便，因而没有被推广起来。

    2010-2013快移动慢团购

    2010年之后，张涛敏锐感受到了智能手机销售的增幅开始超过传统手机，并早早布局移动端产品。在移动端产品中，大众点评属于布局最早的一批。其App很早就上线，并且赶上了移动用户增长的红利。

    但另外一个产品团购，尽管在百团大战的厮杀中成活下来，但依然成为张涛心中的一个遗憾。“如果当年早点下沉三四线城市，现在也不会这么被动。”在一起采访中，张涛坦陈心迹。可惜的是，历史没有假如。

    2010年6月，大众点评的团购业务正式开展，其比24券、拉手等第一梯队已经晚了近一年，比美团也晚了大半年。团购业务初期，国内的网站都在学习鼻祖Groupon的“每日一团”，从备选团购单中选择一款进行销售。

    “当时压力真大啊，选对了，一天几十、上百万元进账，选错了，就浪费一天的资源。”联合创始人李璟现在回忆其那段时光还面有难色，可想当年压力有多大。

    除了团购业务开始比较晚之外，大众点评在团购本地化的过程中也犯了“慢”的错误。

    第一个是在迅速扩展商户上，当美团等网站已经意识到需要增加团购商户的覆盖面，把业务员按照区域进行划分“扫街”上线的时候，大众点评为了提升业务员专业水平，依然按照川菜、西餐等方式来划分。

    结果是美团的一个业务员签10个单的时间，大众点评的业务员只能有两三个，大部分时间浪费在路上。而对于平台来说，在线商户的数量差距越来越大，这样的情况三四个月之后才得到改善。

    “当时干着急，没办法，心里对高层也有怨气，为什么反应这么慢。”大众点评一位大客户经理这样说。

    其实这个事情背后是大众点评的文化使然，大众点评一直希望给商户好的服务，那根据菜品划分之后确实可以提供更为专业的服务。但团购的生长方式确实带着几分野蛮，“太文明了不好使。”这位客户经理笑着说。

    另外一个慢是城市分站的开设速度，当别的团购网站在全国开设了100多个分站，大众点评还停留在40个左右，高层认为三四线城市的需求还没那么大，但事实是在低级城市用户对低价为导向的团购热爱程度超乎寻常。到2013年，美团一个五线城市销售额都能达到七八百万。

    但反应过来的时候已经晚了，大众点评只能从2014年开始再度发力，追赶已经在三四线城市有很好基础的美团，在团购领域丧失了先发优势。这算是“慢”的代价。

    2014年：从“慢公司”到“快步舞”

    连张涛自己也承认，在之前的发展中，虽然有一些惊险，但一直没有遇到太大的压力。因此也造成大众点评对外“慢公司”的形象。

    纵观互联网行业，发展十年的公司，要么发展壮大，要么萎缩消失。而长时间保持不温不火状态的公司少之又少。

    进入2014年，大众点评迎来了发展历史上最快的时代，移动端APP产品用户过亿，接受了腾讯20%的战略合作，公司启动了“向上接流量，向下接服务”的打造本地生活服务O2O平台的加速战略。

    看看成绩单：2013年底，大众点评月度PV为35亿，2014年8月，这个数据提升到60亿。2013年底，大众点评移动端客户9000万，8个月后，这个数字为1.6亿。2014年8个月，城市分站数量从40多个扩张到140多了。另外，从4月开始，大众点评月度UGC内容生成进入百万量级，其积累的UGC量级已经达到3600万。

    在公司内部，为了配合多项目业务的发展，公司进行了事业部制改革，成立了推广事业部、交易事业部、结婚事业部、酒店旅游事业部等对各项业务进行垂直管理。

    对外，大众点评与腾讯进展战略合作，除了与微信、手机QQ等产品对接之外，还与百度、360、三星等不同公司、产品进行流量对接。下游接服务则是在团购的基础上，增加了预订、外卖等各种服务，并通过投资入股或者战略合作进行“借力”的方式，迅速增加用户可以使用的服务，比如更大覆盖范围的电影选座，提供更丰富的酒店旅游类商户选项。

    在投资方面，大众点评投资了外卖领先公司饿了么，订餐系统提供商大嘴巴以及三家传统餐饮ERP供应商，结合大众接手微生活后推出的大众微生活CRM产品，将从技术角度进一步探索打通用户数据和商户后台数据的应用可能。

    藉此，大众点评已经打造出本地生活服务平台的雏形，以用户点评信息为基础，其结婚、推广、外卖、预订等业务多点开花，另有大众微生活、ERP公司横向助力尝试更多创新应用。

    而对于团购业务，李璟这样解读，团购本身是一种营销手段，但并不适合作为一种独立的商业模式。“团购需要其他O2O业务与之产生协调效应，因为单一团购业务用优惠吸引决策，对于用户和商户来说，都不是一个健康的场景，商户不可能常年促销，而为了追求低价的用户可能同时降低消费体验。”另外，本地生活服务O2O平台未来可以实现的场景应该是满足各个行业、各种用户的多维需求，而非单一模式的快速推进，而大众点评正在逐步接近这样的未来。

    今年以来，公司进入加速状态的一个细节呈现是，高管们脸上经常呈现着兴奋又疲惫的神情，公司内部加班的同事也越来越多。张涛坚信，大众点评全面加速之后，一定可以实现他所期望的“脱胎换骨”的变化。