“我们要重新定义创新。它不仅包括技术创新和产品创新，还应包括商业模式创新、资源整合创新等内容，不能把创新狭义化。”11月9 日，APEC会议期间，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆作了关于中国创新与全球化的主题演讲，并接受了笔者的采访。
关于创新，杨元庆还强调：创新主体要发生变化，过去以科研院所为主体，要逐步转向为以企业为创新主体，因为后者更接地气和市场。此外，中国政府在创新中扮演的角色应该是环境建设与政策引导。
这是源于创新正在发生地理转移。他认为，创新正由欧美向中国这样的新兴国家转移。发生的背景之一是发达国家对制造业的态度： 制造业没有效率后就将制造业外包，自己专注于技术创新与品牌打造。后来，这些欧美企业连创新也开始外包。结果由于制造业外包， 企业失去了与供应链，广义上是与生态链沟通与接触的机会，商业模式的创新失去了可能。但中国企业抓住了这样的创新机会。
联想集团正是这一趋势的受益者。当创新从欧美向全球转移，与制造外包亦步亦趋时，联想集团的全球化正赶上浪潮。联想集团早期发展，恰好受到了PC制造业从欧美向亚太，最后向中国内地迁移的推动。后期，它则受到了PC创新由欧美直接向中国转移的驱动。两波台风，联想集团都赶到了风口上。
记者问到杨元庆，联想集团是如何实现创新的?联想创新包括哪些方向?
杨元庆表示：
联想集团创新是综合的，先把制造业做好，把效率这一块做起来;我们希望能够建立一个全球的品牌。其次，我们不但自己做品牌，还通过并购的方式去扩大自己的品牌影响力。最近，联想集团刚刚完成并购IBM x86服务器，并购摩托罗拉移动业务，这大大帮 助我们加强在发达国家的品牌影响力。
我们希望联想集团是一个能够很好地平衡效率和创新的企业。
我们在两个方面不断创新。一方面是技术和产品，一方面业务模式。技术和产品里，最值得谈的是多模式产品。可能大家知道苹果发明了平板电脑。但大家也许不知道，在平板电脑发明之后，我们发明了多模式笔记本，那就是 YOGA家族产品。现在的平板电脑市场增长逐渐放缓，多模式笔记本电脑产品的诞生也是重要因素之 一。
除了产品和技术，联想集团在业务模式上也在不断地创新。过去戴尔的直销模式十分风行，我们很好地研究了它，而不是一味地拷贝它。结果联想集团创造出了双模式的方式。对于关系型用户，我们用戴尔的直销模式。对于交易型的用户，我们用交易型的业务模式。凭 借双模式的灵活运用，我们在PC领域里面成功击败了戴尔。
在完成了x86服务器和摩托罗拉的并购以后，联想集团在国际市场拓展上有何计划?杨元庆也做了详细述说：
其实联想集团已经是一家非常国际化的公司了。从业务来讲，我们只有36%的业务在中国，60%多的业务在海外。在过去两年里，联想集团在中国的业务增长不如海外快，尤其是不如欧洲、中东、非洲的增长。
我们的管理团队和文化也是非常多元化和国际化，这为我们进一步并购企业打下了良好基础。并购已经是联想的核心竞争力之一，所以我们才敢同时完成两个那么大的并购交易。
过去我们花了十几亿美金买了IBM的PC，这次我们花了50亿美金买了IBM x86服务器业务和摩托罗拉移动业务，就是因为我们国际化的管理能力已经到了一个比较完善的程度。我们要借助于这两个并购，使得智能手机业务也形成全球化的布局，使得服务器业务也形成 全球化布局，这个也契合联想的发展战略。
联想集团的智能手机业务要“三步走”，首先是“赢在中国”，这已经做到了，我们连续10个季度在中国市场上排名前两位。第二步是要拓展新兴市场，我们现在拓展了40多个国家。上个季度，在中国以外的市场，联想集团智能手机的销售额已经占到了三分之一。
最后一步，联想集团要拓展成熟市场。拓展成熟市场，如果没有专利和品牌，企业就寸步难行，所以买下摩托罗拉移动业务。联想和摩托罗拉加在一起，覆盖了全球所有重要的市场。其中摩托罗拉在北美、拉美和欧洲、印度都有很好的业务基础以及很高的市场份额。在 美国，上个季度，摩托罗拉第一次达到了10%的份额。在巴西，摩托罗拉是仅次于三星的第二大智能手机的厂商。
