在超额完成了2014年的发展目标之后，中移动在2015年改变了4G网络建设“大干快上”的粗放型发展模式，开始精雕细琢其已成规模的4G网络——建设4G精品网络就成了中国移动今年的重点工作之一。
事实上，在中国移动2015年工作任务里，还有一项更引人注目——加快第三条增长曲线的布局与发展。这将是中移动将收入来源由语音和流量向数字化服务过渡的重要信号，也是运营商在新常态下维持自身可持续发展的新尝试之一。但是不可否认的是，这一新型业务也为中移动的2015年工作带来重重考验。
打造4G精品网络
在被誉为中国4G元年的2014年里，中国移动掀起了一场迅速而富有成效的4G建设“运动”。据了解，2014年，中移动建设4G基站超过70万个，发展4G用户超过9000万，终端累计销量达到2.4亿部。
但是，当时光转入到2015年之后，国内4G情况将发生很大的变化，中国电信和中国联通将很可能获得TD/FDD混合组网商用正式牌照，可以在全国范围内“名正言顺”地建立以LTE FDD为主的4G网络，与中国移动展开正面竞争，使得用户继续从2G和3G向4G迁移。为此，中国移动在2015年的工作也将与时俱进，进行较大调整。
“要将工作重心从资源投入转向能力提升，把数量优势转换成质量优势，把先发优势转化为领先优势。”中国移动董事长奚国华日前强调，要扩大4G发展成果和巩固领先优势，首先要打造一张4G精品网络，深化4G与2G/3G/WLAN在网络、市场上的协同效应。其次要以扩大4G用户规模为抓手，进一步提升营销能力，加快2G/3G客户向4G转化。最后要注重降本增效，提升发展质量和效益。要有保有压，把资源聚焦到4G发展、流量经营等核心工作上，严格压缩非生产性支出。
为了配合中国移动今年的主要工作，中国移动总裁李跃表示，中移动争取到2015年年底建成4G基站达到100万个，销售终端2.5亿部，其中4G终端2亿部，4G客户达到2.5亿户。
与2014年相比，中移动今年4G基站建设任务要轻得多，只需完成30万个基站的量，但是发展4G用户的任务却在加码。截至2014年12月，中移动拥有9006万4G用户，这意味着2015年要发展1.6亿4G用户，是2014年任务量的3倍。4G终端方面的任务量也翻了一番。显然，相比2014年，中移动2015年的4G建设任务更加艰巨。
为此，独立电信分析师云晴建议，运营商需要做好资源的合理优先级排序，重点对典型应用场景进行培育，树立标杆;在条件成熟的情况下考虑规模化发展。
当然，中移动4G业务巩固和拓展也有自己的考虑。李跃指出，中移动在2015年要重点保证4G建设投入，全力做好4G网络优化，积极引领4G演进发展;全面实现“新通话、新消息、新联系”融合通信商用，努力扩大4G国际漫游，打造4G特色业务。
事实上，从2015年4G建设的大环境来看，随着4G网络逐步完善，运营商4G业务导向性会更强，应用场景将会更加丰富。对于中移动而言，不仅仅需要优化网络、打造融合通信等4G特色业务，同时还要关注用户的服务感知，至少在手机上网流量问题上要找到一个双方都满意的平衡点，而不是如当前用户不敢用，运营商增量不增收这样的状态。
布局数字化服务
从微信、易信到微信电话本、易信电话，互联网业务与基础电信业务之间的界限越来越模糊，OTT业务替代作用进一步增强，与其他运营商一样，中移动已走到非常关键的十字路口：传统话音进入加速衰退期，流量经营迎来黄金期，数字化服务拓展面临窗口期，改革创新处于攻坚期，这是中移动发展的新常态。
当前，语音业务、流量业务和数字化服务是运营商的三条增长曲线。中移动在保持4G领先优势，深入开展流量经营的同时，还要培育第三条增长曲线，因为“价值链中利润最丰厚的部分开始转向数字化服务。”奚国华表示，“拓展数字化服务关乎中移动的未来。”
那么如何开展数字化服务，加快第三条增长曲线的布局与发展?奚国华给出的答案是，要着力解决影响拓展数字化服务的观念障碍和关键问题;要加快发展和布局重点领域，在内容和应用、融合通信、电商等业务领域快步发展。
事实上，数字化服务的外延十分广阔，根据不同的维度可以划分为不同的应用类型。例如根据服务对象可以划分为民生应用、行业应用等等;根据行业特性可以划分为教育信息服务，政务信息服务，公众信息服务等。
如果落实到运营商的业务领域，云晴认为，ICT领域内的大部分IT类应用都可以理解为各种不同类型的数字化服务。
其实，中移动在2014亚洲移动通信博览会上提出“三条曲线”的发展模式之前，已经尝试推出一些数字化服务，比如个人用户市场的音乐、动漫、视频等业务，政企用户市场的车联网、智慧医疗等业务，但是上述业务板块比较分散，没有形成一个整体的业务体系，更难谈综合解决方案这类要求更高的业务了。因此，中移动在布局和发展第三条增长曲线之前，整合旗下较分散的ICT类业务，形成一个或数个独立运营的业务集团，并在此基础上进行ICT转型。
从全球电信运营商的ICT转型经验来看，云晴认为，基本可以归纳成为两种演进方式。
一种是在CT基础上逐步发展IT服务能力，最终具备ICT综合服务能力。英国电信基于原有网络基础逐渐加入IT业务，提供综合性服务，如提供企业组网以及基于企业网的语音、数据、宽带、网络安全等服务，由此具备了企业组网、系统建设、集成以及软硬件维护外包等ICT服务能力。
另一种是ICT跨越式演进。德国电信成立了全新的信息化解决方案业务部门T-Systems，并通过并购快速具备自身的IT服务能力，其中包括以IT服务为核心实现提供从计划、实施到运营的整体解决方案。例如其车联网业务就是通过收购整合大众和奔驰公司IT部门发展而来，并且经过多年的开发和市场服务，在欧洲车联网市场积累了大量的客户。目前，这家德国最大的运营商已与中国移动合资成立车联网公司，在中国开展相关业务。
不过需要指出的是，虽然全球电信运营商都在尝试开展数字化服务，但是其收入占比不会很高。据Gartner预计，到2018年数字化服务在全球运营商整体收入中的占比不会超过15%。
尽管如此，从历史上看，经济增长正是经由经济周期的变动实现的，而创新是拉动每次经济周期的动力。回到电信行业中，行业的增长就需要通过几条创新发展曲线的创造来支撑，数字化服务便是其中之一。
为此，野村综研(上海)电信行业研究副总监陶旭骏认为，未来数字化服务必然是一个产业链各方分食的市场，不会像10年前般完全由运营商主导的“带有围墙的花园”。而在全球电信运营商转型探索中，“能否通过数字化服务实现企业的快速发展，将决定中国移动能否成为下一个时代的伟大运营商。”他进一步表示。
他山之石
全球电信运营商很早便开展了数字化服务，具备了一定的业务水平和服务能力。云晴认为，它们在开展数字化服务当中也积累了相当丰富的经验，值得国内运营商参考和借鉴。
首先，通过融合或者并购，快速形成生产能力。德国电信的商业客户单元T-Systems就是一个最好的例子。这种方式的优势在于时间周期短。如果能够成功整合，运营商的产品线能够很快得到有效拓展。与此同时这种方式的风险性也非常高，企业文化、人员、技术、组织机构等都有可能造成整合失败和投资亏损。
其次，与传统IT厂商形成合作伙伴关系，共同开拓市场。运营商可以和传统IT厂商进行优势互补，形成合作伙伴关系，共同开拓ICT市场。这种方式运营商所需投入比较小，风险不大。合作的深入程度可以根据市场发展情况进行调整，灵活性也比较高。合作的双方期望能够通过合作关系带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。因此，如果电信运营商和IT厂商联合能够创造出更大的价值，并且产品具有现实的需求，那么合作伙伴关系的建立也就具有现实可能性。
最后，与研究机构建立合作，建立知识库，形成长期发展能力。与研究机构合作是运营商获取进入行业所需知识的另外一种手段。这种方式能够规避直接投资带来的风险，同时避免第二种合作方式中与IT厂商之间角色的不明确。因为研究机构在价值链上不构成与运营商的重叠，同时部分研究机构也有科技转化的愿望，因此这种方式能够实现研究与产业的连接。对双方而言，都具备长期合作的基础。
在4G网络建设上，中移动获得了先发优势，也的确在2014年大获全胜，但是4G业务刚刚开始，中国电信和中国联通并没有真正发力。2015年对于国内三大运营商而言，都是一个4G快速发展年，况且中国电信和中国联通在骨干网方面优势明显，FDD牌照落地后，它们发展4G的最后一个障碍便不复存在，加之铁塔公司的成立让三家运营商共享铁塔成为可能，中移动在这个时候计划打造4G精品网络，深化4G与2G/3G/WLAN在网络、市场上的协同效应，其所面临的挑战将十分巨大。
而且，值得注意的是，中移动提出加快布局发展第三条增长曲线，这项工作的实现更加漫长，短期内很难在行业内形成优势和规模，因此2015年对于中移动而言并不轻松。
