达摩克利斯之剑(The Sword of Damocles)
2014年1月底，中国农历春节，一场由移动互联网引起的金融变革在短短十天内席卷800万用户，“抢红包”成为中国人春节期间关注最频繁的字眼。随之而来的，是余额宝、理财通等互联网金融产品井喷式的发展，大量吸走银行存款(>1万亿CNY，相当于15 Billion USD)。于是，各大银行不得不纷纷设置转账门槛以确保资金在短期内不会大规模涌向这些率先触网的互联网金融产品。
2014年6月，一家名为“Uber”的租车公司在新一轮的融资中获得了12亿USD，估值超过182亿USD。而这家公司的创新点就在于广泛招募有意愿与其签订合约的司机，以基于智能手机的GPS及应用软件进行计价，颠覆了原来出租车与车辆出租占据的出行服务市场，一时间，欧洲、首尔、台湾无数的出租车司机抗议这股创新的租车服务影响生计。无独有偶，2015年1月，中国交通运输部正式肯定了中国国内的创新专车服务模式，在遭到大量出租车司机抗议的同时，“专车”这样一个从来不在公众视野中的互联网产品又在一夜之间颠覆了出行服务市场。
一年之内，几乎所有传统行业的领导者们都在忧心忡忡：“下一个被新技术革命的行业会是谁?”。创新技术带来的创新服务已经成为悬在传统行业头上的达摩克利斯之剑。
剑本双刃，“危”“机”并存
在云计算、大数据、移动化、物联网等新技术不可逆转的应用趋势下，传统行业不得不积极思考如何应用新技术来改良已有的生产、服务与运营系统。“鸡蛋从外打破是食物，从内打破是新生。”政府和企业对新技术的追求也带来了垂直行业ICT市场的新的增长。据IDC 2014年12月发布的数据显示， 2015年全球ICT开支在2015年预计将增长3.8%，超过3.8万亿美元，几乎所有的开支增长都集中在以移动化、社交化、云计算以及大数据为核心的第三代平台技术上。
然而，新的增长也带来了新的变数。在基础网络连接服务、通信服务、IT服务、咨询与集成服务这传统的四大政企ICT服务范畴，越来越多的玩家都正在积极参与进来，并试图立足一点，向外扩张。举两个最典型的例子：
1、 政府与企业IT服务市场被大举进攻：2014年8月，AWS(Amazon Web Services)为美国中央情报局(CIA)部署的私有云上线。同月，美国国防部企业云服务代理国防信息系统局(DISA)授权Amazon处理政府3~5级高安全级别信息的权力。随着授权的审批，AWS成为第一家获得临时授权的商业云服务。仍然在8月，阿里巴巴(BABA)旗下的阿里云宣布启动面向政府与企业云服务的“云合计划”，这个计划拟招募1万家云服务商，为企业、政府提供一站式云服务，打造云计算产业生态链。
2、 企业通信服务市场，甚至，运营商赖以生存的基础网络服务市场开始被其它玩家介入：2014年11月，微软宣布，将企业沟通和服务软件Lync改名为Skype商业版(Skype For Business)，这是微软一年多以来深度整合Lync和Skype的平台与开发团队的成果。而Skype商业版旨在融合Lync功能和以消费者为中心的Skype软件，实现界面的融合与系统的互通。这一整合，无疑大幅扩大Skype的客户群及潜在客户群。不仅仅在企业通信服务市场，在基础网络服务市场，Google Fiber在2014年已经从原来实验的3个城市扩大到美国的34个城市，同时，在这些城市，将加快Google Wi-Fi的建设。这是继Google替代AT&T为全美7000家星巴克提供免费Wi-Fi供应商之后Google在基础网络服务市场的一个大动作。
一边，是新增蓝海市场的增长乏力;一边是传统电信服务市场受到新兴玩家的挑战。电信运营商曾经布局、谋划了很久的政府与企业ICT市场如何尽快找准市场定位，确定价值格局?
最好的防守就是进攻，精耕特定行业才能形成压强突破
电信运营商在政府与企业的ICT市场其实一直占据很大的优势。这样的优势，既来自于传统的基础网络服务，也来自于电信运营商在系统集成、ICT咨询与服务方面的实力与经验。那么这样的优势，为何无法在与其他竞争对手的较量中占尽先机?
假设，A运营商在政企ICT市场布局3000人，看似挺多，但客户分散于15个行业或子行业，平均每个行业200人，仍然看似不少。再将这200人分散到客户拓展、营销、服务、合作、采购、软件开发、测试领域，再分布于3、4个国家，每个国家每个岗位能有多少投入?这笔账显而易见。ISV(Individual Software Vendor)、OTT(Over The Top)在政企市场重点提供软件，而软件从产生，就以用户为中心，天然带有行业属性。而对于SI(System Integrator)和MSP(Managed Service Provider)来说，行业，更是他们与生俱来的的标签。对于电信运营商，一条冗长战线上的战争，防守力量又不足，自然险境重重。
政府与企业ICT市场在当前阶段有一个很重要的特点是希望享有创新技术带来的便利与竞争优势，又不希望投入过多的人力在非主营业务上。而这样的市场特点也就决定了他们对ICT的诉求聚焦于“创新”，“一站式”，“轻资产”。电信运营商提供的传统的围绕基础网络的服务已经很难满足他们日益增长的ICT诉求。
面对这样的困境，电信运营商一个很好的选择就是充分利用现有客户关系、网络、能力等优势，聚焦特定价值行业，主动出击，发挥现有网络优势，把握CT与IT融合的机会点，构筑面向最终客户的一站式ICT解决方案。
强强联合，为行业创新打造多赢生态圈
也许，很多运营商会认为，在过去的很多年里，他们也花了很多时间培育和发展合作伙伴，在消费者领域如彩铃，短信等业务上也取得了一定的成功，为什么在政企市场未见较大起色?
究其原因，仍然和政企ICT市场的特质有很大关系。试想，当你的目标客户特别是大企业与跨国大企业(MNC)将每年收入的3%用于ICT的投资与建设，他会选择怎样的软硬件产品?毫无疑问，行业里最TOP的品牌。这些传统行业的CXO们并不想花太多时间在比较产品间的细微差别上，他们更关心的，是他的竞争对手用的是什么，行业里最TOP的公司正在用什么。因此，在政企ICT市场，只有和最顶尖的应用软件提供商和基础架构提供商合作才能充分构筑在行业中的竞争优势。举两个例子：
1、 在公共安全领域，欧美及中国CAD(Computer Aided Dispatch)系统主流供应商海克斯康(Intergraph)及迪爱斯，为了提升系统在指挥调度与会商决策阶段的效率，与华为的4G宽带集群系统、智能视频监控系统以及智真会议进行深度融合，将视频融入到应急处置的全过程，实现可视化调度，最终为政府管理部门打造一个可视、高效的应急解决方案，事件处置效率提升30%。2014年，这个方案也成功与VDF子网Safaricom合作，帮助肯尼亚政府维护首都安全和治安形势。
2、 在广播电视领域，中国占有70%市场份额的新闻节目制作软件提供商索贝(Sobey)，基于新闻制播外延化、资讯来源多渠道化的全媒体业务需求率先提出新闻云生产的理念，致力于将云计算、大数据等先进ICT技术提升高清新闻制作和新闻外场制作效率和质量。华为基于开放的云平台能力，针对视频制作高码率、高安全等特殊要求对GPU虚拟化、存储迁移等特性做了深度优化，从而实现6层高清视频并发编辑和素材并行迁移，将新闻生产的实效性、产能、平台共享能力提升50%以上。
类似的例子还有很多。这些例子说明，在特定价值行业中，领先生态圈合作伙伴的深度合作，将引领行业ICT市场的创新趋势及市场方向。
未来在政府与企业ICT市场的竞争将不仅是单个企业间的竞争，更多是产业联盟与生态圈间的竞争。在市场快速变化与增长的今天，华为这种设备供应商也在基于自身通信、计算、存储、网络能力优势，助力电信运营商找到新市场定位，充分发挥优势，打造多赢生态圈，从而构筑自身竞争优势。
