“高科技企业前三年的存活率只有5%左右。很幸运这么多年一路走过来，跟合作伙伴，跟业界的朋友一起走到了今天。”北京迅利创成科技有限公司董事长、总经理代军感慨地说：“企业制胜的战略就是竞争的战略——要么跑得最快，要么做得最好，要么独一无二。能占到一条，企业生存的概率就超出了竞争对手。”
北京迅利创成科技有限公司（RP Technology）是一家以PLM业务为核心，面向汽车、摩托车、航空航天、电子电器、通用设备及造船等行业的用户提供信息化解决方案、系统集成、技术支持及专业工程服务的高科技公司，也是达索系统在中国最大的增值经销商（VAR）之一。
该公司同时还提供DMU 与 VPM 集成的电子样车技术、针对产品开发的逆向工程技术、汽车研发项目中的产品数据管理、集成数字化制造与仿真技术以及3D 产品设计方法论等产品设计方法论等专业服务。
北京迅利创成科技有限公司董事长、总经理代军。
作为达索系统在中国的重要合作伙伴之一，在前不久达索系统举办的渠道业务销售大会（Value Solution Sales Convention China）上，代军介绍了迅利的成长过程和未来设想。
引导用户观念转变，与供应商共同应对挑战
在很大程度上，销售工作其实就是简单的推销产品。但是PLM、ERP等大型软件产品的销售并非易事。通常情况下，企业愿意头巨资添置新的生产设备或者生产线，但对投资数万乃至上百万元来采购软件和服务却存在很多的疑虑。
这种观念在传统企业根深蒂固。提高用户的意识，让用户认识到软件产品的价值，是软件供应商及其合作伙伴的一项长期工作。
例如，一家汽车厂涉及总装、焊接、制造等多个环节，数字化工厂就是要采用PLM软件产品，在汽车生产之前把在生产线上的整个制造过程全部仿真，减少设计错误，缩短在线调试周期。如果整条生产线是100亿元的投资，调试时间每缩短一天，取得的价值是非常惊人的，相应地，如果调试时间每增加一天，其延时成本也成正比。
显然，对于IT产品代理商而言，除了拥有商务能力，那些了解用户需求、具备综合技术实力的分销商才能占有更大的市场份额。这些实力体现在服务培训、咨询实施和二次开发等方面。
以汽车制造商为例，用户的首要需求是PDM，然后是造型咨询、结构设计与分析，逐步延伸到BOM、SRM等内容。
目前，迅利以既了解IT，懂PDM、BOM、ERP构架等支持汽车开发平台建设的能力（这是大多数合作伙伴能力集中的领域），同时也懂得造型、结构设计、白车身与焊接、仪表板等，拥有丰富的业务能力，已经向国内15家主要汽车整车企业提供了达索公司全系列产品。
针对以往焊接需要一个一个点的做法，迅利专门开发了一个与达索系统CATIA整合的焊点设计软件，只需一个批处理命令直接从数据库中调用数据并实现快速焊接，效率提升了2000倍。这对合作伙伴的技术、资源等方面的要求是非常高的，也是上游供应商不断升级的原因之一。实际上，为了满足用户的需求，达索系统陆续开发和收购CATIA、INOVIA、SIMILIA、DELMIA、SOLIDWORKS等产品线。
迅利目前全部员工120人，其中销售团队近20人，技术支持团队约占七成，所以公司70%是技术的成本。技术成本对于身为高科技企业的合作伙伴而言非常重要，但这是必须要具备这个能力。代军将此形容为“贴地飞行”。
但是，凭借二三十位销售人员来承担七成的技术成本，一家企业想要飞起来、飞得高，的确是很困难的。
“这个挑战困扰了我很长时间。”代军说：“成本的飙升已经让企业不堪重负。在很多行业，中国的成本已经完全国际化，高端人才市场更是如此，但技术咨询服务收入的规模与国际水平还有很大的差距。”
只有不断满足用户的需求，跟上供应商产品线推广的节奏，才能立于市场的不败之地。
从产品增值代理向孵化器转型，创新的升级
在服务行业用户市场多年的过程中，合作伙伴之间长期存在恶性竞争的状况，导致客户得不到优质的服务，软件供应商与那些长期坚持为行业用户提供价值服务公司的利益也受到损害。
如果存在这样一个联盟，让类似迅利这样领先的技术、管理和服务能力，以及风险控制、运行体系、行业实践等实战经验能够快速复制分享到全部200多个合作伙伴，以标准化的格式去服务客户，那么达索系统的销售目标将会比现有的模式更高而且更快实现。
代军一直在思考迅利的战略转型。
他建议由达索系统牵头组成一个新的联盟或协会，形成合作伙伴共同发展的机制，达成一个健康有序而且理性的生态链；迅利也由此打造成一个面向制造行业的创业平台和孵化器。
不过，这种类似孵化器的设想在代军的脑子里还只是一个雏形，但是他认为有很强的操作性。也有一些产品，比如人机交互的RP human也在研发中。即便如此，代军仍然强调首要的任务是搭建平台，平台的价值是聚集起业界大咖的智慧，去思想、去合作。
孵化器的筹备离不开达索系统的支持，毕竟最终受益的还是达索系统。代军没有刻意要求达索系统提供支持，但如果能赢得对方的支持，他希望这种支持是那种顶级专家支持和服务。毕竟，达索系统站具备全球制造业的领先地位视野、其知识和规划的蓝图正在引领客户。当然，合作伙伴也要有对应水平的专家，并且做好前端开拓、落地实施、维护保养、持续支持和培训等基础工作。
如果这个方案能够行得通，将改变那种70%的技术成本由一家企业来承担的现象，而是由生态圈内的合作伙伴共同承担，走出一条三赢、四赢乃至多赢的道路，也势必创新出合作伙伴的新生态。
当达索系统代理商已经从5年前的10余家发展到了100多家的时候，这种联盟一方面将提升中小规模合作伙伴的业务能力，同时，对于那些无法跟上市场步伐、缺乏标准化服务支持能力的合作伙伴进行整顿和清理。
“很多人也希望自己有机会去尝试一下创业。如果在某一个行业真的有所专长，不妨去做个努力。”代军说：“所有人都有自己的梦想，这就是我的梦想。”
树立行业标杆，努力推进“中国制造2025”
迄今为止，迅利80%的业务都来源于汽车的主机厂，其余20%来源于装备制造和建筑、工程与施工两个领域。
重庆银河试验仪器有限公司是一家按订单来生产的企业，市场占有率处于全球第二。这家企业几乎每个产品都是按照订单来生产的，每个产品都需要重新设计制造，这个过程的复杂性可想而知。
两年前，迅利为该工厂主导实施了产品发展战略与规划咨询服务，采用模块化设计技术，对所有产品的设计、生产、销售和市场等全部业务流程进行科学梳理，取得了减少设计错误、缩短设计周期的效果。第一年，工厂减少了设计人员30%，第二年又减少了一半。
正在进行的第二期规划，重庆银河将达索系统三维体验平台贯穿在企业生产全过程中，彻底实现智能制造。
迅利正在努力将重庆银河的成功经验打造成为 “中国制造2025”与“三维体验”的典范，引导中国装备制造业革命性的飞跃。
“自主品牌参与到国际竞争的环境，产品具备设计制造能力只是第一步，品牌支撑和价格优势是第二步，需要投入巨资和大量的时间。回过头来再看已经进入国际大循环的行业是按订单生产的行业，比如装备制造。”代军表示，“我们还在继续坚持和努力。”
